2020年6月，國家衛(wèi)生健康委員會同國家中醫(yī)藥局聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)函〔2020〕262號）（以下簡稱《通知》），其中第16條提出：“醫(yī)院可以單獨(dú)設(shè)置運(yùn)營管理部門，或者確定具有牽頭負(fù)責(zé)運(yùn)營管理職能的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)?！蓖昴甑祝瑑刹块T又聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號）（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），其中第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”再次強(qiáng)調(diào)公立醫(yī)院成立獨(dú)立部門專職運(yùn)營管理工作的重要性，同時(shí)明確了運(yùn)營管理部的具體工作與職責(zé)。

運(yùn)營管理部職責(zé)

《指導(dǎo)意見》第（四）條“加強(qiáng)組織建設(shè)”指出：“醫(yī)院應(yīng)當(dāng)明確負(fù)責(zé)運(yùn)營管理的部門開展相關(guān)工作，主要包括研究起草運(yùn)營管理工作制度、計(jì)劃、分析評價(jià)報(bào)告等；提出完善運(yùn)營管理流程、優(yōu)化資源配置、績效考核指標(biāo)等意見建議；組織推動(dòng)各項(xiàng)運(yùn)營管理措施任務(wù)有效落實(shí)；組織開展運(yùn)營效果分析評價(jià)，撰寫運(yùn)營效果分析報(bào)告等。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)充實(shí)運(yùn)營管理部門人員力量，配備具有財(cái)務(wù)、審計(jì)、人事、醫(yī)療、護(hù)理、物價(jià)、醫(yī)保、信息化、工程技術(shù)等知識背景的人員擔(dān)任運(yùn)營管理員。”

由上述運(yùn)營管理部的定位，我們不難發(fā)現(xiàn)，運(yùn)營管理部的職能復(fù)雜且多變，運(yùn)營管理部不是替代某一個(gè)部門的職能，更像是各部門職能的綜合體，幫助整合醫(yī)療服務(wù)流程，提高醫(yī)院內(nèi)外部滿意度，進(jìn)而增加醫(yī)院效益。具體而言，運(yùn)營管理部的職能可大致分為以下三方面。

1、資源統(tǒng)籌：充分統(tǒng)籌資源，實(shí)現(xiàn)最佳配置

由于制度建設(shè)與架構(gòu)設(shè)置有待完善，許多醫(yī)院內(nèi)部各部門之間的信息傳達(dá)機(jī)制存在缺失，醫(yī)院許多部門成為“孤島”，往往導(dǎo)致各部門將自身利益置于首位，醫(yī)院利益反而次之，這將不利于醫(yī)院內(nèi)部資源的流通，從而影響醫(yī)院整體的發(fā)展與管理。此外，醫(yī)院業(yè)務(wù)流程往往涉及多個(gè)部門，如果讓其中某一個(gè)涉及部門來統(tǒng)籌整個(gè)項(xiàng)目的管理，可能導(dǎo)致負(fù)責(zé)主體來回變化，流程效率降低。因此，運(yùn)營管理部將從客觀的角度出發(fā)，站在醫(yī)院的高度上統(tǒng)籌可用資源，優(yōu)化資源配置，通過標(biāo)準(zhǔn)化流程更全面細(xì)致的幫助各部門解決問題，進(jìn)而整合部門間的合作，最終推動(dòng)科室醫(yī)療服務(wù)的改善。

2、決策支持：分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，提供決策支持

在醫(yī)院運(yùn)營管理工作中，由于向上信息反饋通道不暢通或程序過于繁瑣，許多醫(yī)院管理層很難有效、全面且及時(shí)地作出決策。而運(yùn)營管理部具備決策支持的職能，通過建立運(yùn)營數(shù)據(jù)的監(jiān)控及反饋機(jī)制，匯集全院業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與信息，分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，提供解決建議方案，并且事后追蹤落實(shí)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并做出適當(dāng)調(diào)整。這既能為醫(yī)院管理者解決和過濾一部分緊急、非重要的問題，又能將重要、緊急的問題及時(shí)推動(dòng)，向醫(yī)院高層管理者提供匯報(bào)，及時(shí)決策和規(guī)劃，從而推動(dòng)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)及計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。

3、服務(wù)優(yōu)化：完善內(nèi)部服務(wù)，提高醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療人員是醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)中極為重要的組成部分，醫(yī)療人員的工作需要其他部門人員的配合與支持，但醫(yī)療人員在向病患提供服務(wù)時(shí)是沒有精力也無法全面了解這部分對接工作的，而運(yùn)營管理部的服務(wù)優(yōu)化職能可以有效解決上述問題。其中，運(yùn)營管理部中設(shè)置運(yùn)營助理便是有效嘗試，運(yùn)營助理在一定程度上可以幫助科室主任有效處理科室的人力引進(jìn)、經(jīng)營分析、部門間配合等工作。如此，既能解放科室主任，讓其工作放在戰(zhàn)略、規(guī)劃、重大問題中，又能讓科室主任的重心在醫(yī)療技術(shù)的提高和質(zhì)量的管控上，促進(jìn)科室的內(nèi)部建設(shè)。此外，運(yùn)營管理部可以負(fù)責(zé)建立一個(gè)專項(xiàng)問題處理機(jī)制，持續(xù)推進(jìn)問題解決，提高內(nèi)外部服務(wù)質(zhì)量。

如何組建運(yùn)營管理部

醫(yī)院運(yùn)營管理部的組織定位弄清楚了，下面我們來了解運(yùn)營管理部內(nèi)部怎么組建：

1、運(yùn)營管理部的職責(zé)板塊？

不同的定位和理解，有不同的職責(zé)定義。

我們這里討論的職責(zé)板塊，是基于對“醫(yī)院運(yùn)營”的理解來進(jìn)行思考的，主要內(nèi)容如下：

（1）制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

（2）制定醫(yī)院年度目標(biāo)和分解計(jì)劃

（3）負(fù)責(zé)組織簽訂醫(yī)院各科室年度目標(biāo)責(zé)任書和考核工作

（4）組織醫(yī)院全面預(yù)算實(shí)施工作

（5）負(fù)責(zé)醫(yī)院組織架構(gòu)設(shè)置和職責(zé)分工

（6）負(fù)責(zé)醫(yī)院績效管理工作（再次強(qiáng)調(diào)，與獎(jiǎng)金核算無關(guān)）

（7）負(fù)責(zé)醫(yī)院全成本核算體系搭建

（8）負(fù)責(zé)醫(yī)院運(yùn)營管理信息化系統(tǒng)建設(shè)

（9）負(fù)責(zé)醫(yī)院數(shù)據(jù)中心建設(shè)

（10）負(fù)責(zé)醫(yī)院運(yùn)營管理隊(duì)伍建設(shè)工作

核心職責(zé)板塊，就是以上內(nèi)容。

有些人，會發(fā)現(xiàn)，這樣的職責(zé)劃分，與大多數(shù)人理解的“運(yùn)營管理”是不一樣的。

2、職責(zé)板塊的邏輯關(guān)系？

下面，說說這樣劃分或設(shè)置的邏輯關(guān)系。

（一）戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)，分解計(jì)劃，落實(shí)目標(biāo)。

運(yùn)營管理部統(tǒng)籌把控醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，提出 醫(yī)院年度工作計(jì)劃，以及關(guān)鍵任務(wù)。將年度計(jì)劃，從醫(yī)院發(fā)展角度，分解至各個(gè)部門，同時(shí)要與各部門分別溝通和確定每項(xiàng)年度計(jì)劃的意義和目的，以及相互之間的協(xié)同配合關(guān)系。這種事情，一般都是醫(yī)院重大改革，牽扯各方利益，傳統(tǒng)部門架構(gòu)下，除了一把手親自推，一般部門根本推不動(dòng)，但是運(yùn)營部就是這樣一個(gè)決策和改革推動(dòng)的部門，就需要這樣的整體規(guī)劃職能（所以，你知道為啥醫(yī)院一把手要直管這個(gè)部門了吧）。

（二）組織架構(gòu)配套設(shè)置，預(yù)算、績效齊上陣。

隨著年度工作和任務(wù)的確定，相應(yīng)的就需要集中力量辦大事。那么“人”“財(cái)”“物”就得跟上。組織架構(gòu)的設(shè)置，主要解決“誰辦事”給“誰配人”的問題，干多少活配多少人，需要盤點(diǎn)年度任務(wù)需要什么樣的人才來完成任務(wù)。預(yù)算就是解決“干這么多事”需要“多少錢”的問題。而績效，就是立“軍令狀”，任務(wù)完成則年底“論功行賞”，每個(gè)部門年初定了目標(biāo)，院長年底開會驗(yàn)收就行，不用天天跟在后面催進(jìn)度，親力親為，解放一把手的最佳方案。

（三）成本、信息、數(shù)據(jù)，都是基礎(chǔ)設(shè)施。

全成本核算體系，是預(yù)算編制和醫(yī)院各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)前提，是精細(xì)化管理前提，沒有全成本核算體系，就沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和考核依據(jù)。信息系統(tǒng)是現(xiàn)代醫(yī)院管理的硬件基礎(chǔ)，所有操作都是在系統(tǒng)完成，所有動(dòng)作全部數(shù)字化，所有結(jié)果全部圖形化展示，未來運(yùn)營管理的必然趨勢。所以，數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)一管理，也是必須的。

（四）運(yùn)營管理一通到底，須專業(yè)化人才隊(duì)伍。

醫(yī)院運(yùn)營管理各項(xiàng)內(nèi)容的落地和細(xì)化，在醫(yī)院整體層面由運(yùn)營管理部進(jìn)行統(tǒng)籌和跟進(jìn)，但是精細(xì)化管理需要落到實(shí)處，同時(shí)，運(yùn)營管理部必須時(shí)刻掌握臨床一線發(fā)生的一切，各項(xiàng)“上層旨意”也必須“準(zhǔn)確傳達(dá)”。因此，需要一群具備專業(yè)知識、掌握各項(xiàng)管理方法、熟悉醫(yī)院各項(xiàng)運(yùn)作規(guī)律的“專業(yè)運(yùn)營管理人員”。他們，身處臨床，心系醫(yī)院，為臨床排憂解難，為臨床指導(dǎo)運(yùn)營，向院級領(lǐng)導(dǎo)“直播”臨床現(xiàn)場工作，向醫(yī)院傳達(dá)職工心聲。是醫(yī)院運(yùn)營的核心樞紐和信息傳導(dǎo)器。其工作本質(zhì)，就是“職業(yè)的科室運(yùn)營經(jīng)理”，與科主任在職能作用上各有分工，相互配合。

3、內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置？

按照以上職能，內(nèi)部設(shè)置，可參考：

運(yùn)營管理部，部長1名，副部長2名

下設(shè)：

（1）規(guī)劃科：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、目標(biāo)責(zé)任書、組織架構(gòu)、全面預(yù)算、績效管理（需4-6人）

（2）成本核算科：成本核算、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)中心（需3-6人）

（3）運(yùn)營科：各專科運(yùn)營管理工作（一般三甲醫(yī)院需10-15人）

所以，這個(gè)部門不僅人員質(zhì)量要求高，而且數(shù)量大，還有“權(quán)力”也大。

還是那句話，運(yùn)營管理部，不是傳統(tǒng)行政執(zhí)行部門，始終是為其他部門服務(wù)，是從全局角度，推進(jìn)醫(yī)院工作 ，這個(gè)“權(quán)力”是醫(yī)院授予的，時(shí)刻幫助其他部門進(jìn)步，幫助其他部門想法設(shè)法完成目標(biāo)，幫助其他部門發(fā)現(xiàn)不足、持續(xù)改進(jìn)。