隨著醫(yī)改不斷深化，公立醫(yī)院“國家三級醫(yī)院績效考核”指揮棒的發(fā)力，醫(yī)保支付方式的改革，公立醫(yī)院收入結構調(diào)整、學科建設、基建發(fā)展、新技術開發(fā)等壓力不斷增加，改變管理模式和運行方式勢在必行。目前，很多公立醫(yī)院依然重臨床服務、輕運營管理，重資源獲取、輕資源配置，醫(yī)院持續(xù)良性運營面臨挑戰(zhàn)，這需要公立醫(yī)院提高精細化管里水平，徹底從粗放式管理模式向精細化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升醫(yī)院內(nèi)部運營管理效益。

一、加強運營管理體系的必要性

過去，公立醫(yī)院運行效率較低，管理模式亟須改變。公立醫(yī)院粗放式管理、規(guī)范化程度不夠，內(nèi)部機構冗雜，導致運行效率低下。醫(yī)院的相關政策與要求無法適應時代發(fā)展，精細化管理水平有待提高。成本意識整體不強，缺乏積極推進提質(zhì)增效、降本控費的有力舉措。管理模式亟須轉(zhuǎn)變，以保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

橫向聯(lián)合各科室做到協(xié)同與分享。改善病人就醫(yī)體驗，持續(xù)提升治病救人的能力，是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，這就要求臨床各科室加強有效的協(xié)作溝通，管理部門要充分利用醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展政策，主動協(xié)調(diào)科室之間的矛盾沖突。

二、運營管理體系主要問題

（一）醫(yī)院管理組織架構較為單一

大多數(shù)醫(yī)院是垂直管理結構，這有可能導致職能部門之間的協(xié)作缺乏日?；臏贤ǎ馁M時間。

（二）存在重業(yè)務輕運營的情況

醫(yī)院管理者高度重視醫(yī)療質(zhì)量安全專業(yè)化的質(zhì)量控制、標準化的診療服務，而不太重視運營管理、資源運行效率等方面。如何發(fā)揮人、財、物的使用價值，如何避免醫(yī)療資源配置的無效投入和重復投入，這些都需要醫(yī)院運營管理部門協(xié)調(diào)聯(lián)合，協(xié)同和分享管理經(jīng)驗，為管理決策提供有效的參考。

（三）信息化建設不夠完善

目前，公立醫(yī)院普遍存在單個信息系統(tǒng)較齊全,但缺少完整的信息共享體系。比如，一些醫(yī)院有HIS系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)等，但這些系統(tǒng)都獨立設置，無法互聯(lián)互通，容易形成“信息孤島”。

財務管理體系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，僅停留在數(shù)據(jù)分析層面，沒有結合醫(yī)院的發(fā)展要求提供有效建議；醫(yī)院預算管理意識薄弱，未建立健全預算管理體系，無法有效把預算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有機結合，導致資源浪費。

運營管理人員的隊伍建設有待加強。專職管理人員配備不均衡，專業(yè)能力水平層次不齊，人才培養(yǎng)機制不完善。醫(yī)院沒有注重這部分人才的發(fā)掘與培養(yǎng)。

三、運營管理體系的關鍵要素

（一）全面預算管理

《關于加強公立醫(yī)院運營管理的指導意見》（國衛(wèi)財務發(fā)〔2020〕27號）中明確將“全面預算管理”界定為運營管理的“雙核心”之一。公立醫(yī)院從戰(zhàn)略層面對人、財、物、技等資源進行合理配置、使用與評價，進而促進精細化管理，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。全面預算管理從預算編制、下達，到預算執(zhí)行情況分析，再到預算績效評價的全過程與運營管理所要求的資源配置、使用與評價的管理過程相一致，全面預算管理作為醫(yī)院運營管理的核心，解決了資源如何配置的問題，由此也成為運營管理體系建設的起點與重要工具。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制的核心圍繞著運營管理而展開。運營管理是強調(diào)經(jīng)濟管理活動與業(yè)務活動的有機融合，是業(yè)財融合問題。而內(nèi)部控制恰好是解決業(yè)財融合問題的重要工具，運營管理體系建設的關鍵是借助新技術賦能，優(yōu)化運營管理流程和崗位，以提升管理效能。

（三）成本管理

目前，公立醫(yī)院的收支規(guī)模不斷擴大，醫(yī)教研防等業(yè)務活動、預算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜，經(jīng)濟運行壓力逐漸加大，如何在堅持公益性、保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下,實現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)良好運轉(zhuǎn)，就必須通過精細化成本管理來實現(xiàn)成本降低，進而防范或化解醫(yī)院的運行風險。從科室成本到項目成本，再到單病種成本、DRG/DIP成本，成本管理始終圍繞著精細化管理的核心，不斷細化成本核算的項目，促進成本分析和決策支持的實用性。

（四）績效管理

三級公立醫(yī)院國考指標作為綜合性指標，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評價等四個維度，是公立醫(yī)院如何高質(zhì)量發(fā)展的指揮棒及政策導向。其中，運營效率作為公立醫(yī)院精細化與科學管理的衡量，直接影響著醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度，以及醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。但整體而言，醫(yī)院績效管理多以國家監(jiān)控的指標為導向開展，如何將國考指標的“達標”要求嵌入運營管理績效評價指標體系中并實現(xiàn)一體化建設，是當前各大醫(yī)院亟須解決的問題。

（五）數(shù)據(jù)驅(qū)動

在高質(zhì)量發(fā)展的要求下，公立醫(yī)院運營管理體系建設要建立以患者為核心，與運營數(shù)據(jù)中心驅(qū)動的內(nèi)部醫(yī)療與外部醫(yī)保、醫(yī)藥的“三醫(yī)聯(lián)動”。通過運營數(shù)據(jù)中心（ODR）的構建實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、標準的統(tǒng)一、業(yè)務邏輯的統(tǒng)一，進而對資源的配置、使用、評價提供決策依據(jù)。

（六）技術賦能

運營管理體系建設最終要通過系統(tǒng)建設予以落地，這就離不開新技術的賦能。通過醫(yī)院內(nèi)部運營管理信息系統(tǒng)建設，促進實物流、資金流、業(yè)務流、信息流四流合一；加強各個信息系統(tǒng)的有效對接，促進互聯(lián)互通，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與運營系統(tǒng)融合，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，支撐運營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析、評價、監(jiān)控等利用。

從運營管理體系建設的方法論來看，技術賦能作為保障措施，必須在上述內(nèi)容已經(jīng)牢固的基礎上開展，即以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎，以內(nèi)部控制建設為根基,以管理工具應用為手段（全面預算管理、績效管理），以決策支持為目標，實現(xiàn)業(yè)務活動與財務活動/運營管理活動的有機融合，最終為業(yè)務決策/資源配置決策賦能。

四、運營管理體系的建立

公立醫(yī)院運營管理應牢牢把握發(fā)展的戰(zhàn)略機遇期，不斷積累應對風險挑戰(zhàn)的工作經(jīng)驗，全面深化改革開放，加快構建財務新發(fā)展格局，運用新技術、實現(xiàn)新突破，助推醫(yī)院改革與發(fā)展邁上新臺階。

（一）建立健全醫(yī)院運營管理組織體系

第一，成立醫(yī)院運營管理委員會，由院長牽頭負責，主持運營管理工作，宣傳運營管理的重要性。第二,總會計師負責管醫(yī)院運營管理日常工作。第三，配備運營管理專人，對運營管理人員進行專業(yè)培訓。第四，運營管理專人對其所負責的科室進行摸底清查，針對主要問題開展調(diào)研，提出優(yōu)化建議。第五，運營管理委員會整理、梳理反饋的問題，加強可操作性研究，研究解決方案，并將其落實到位。

（二）提升醫(yī)院財務高質(zhì)量發(fā)展

經(jīng)濟管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關鍵。逐步將醫(yī)院財務的運行模式向更高質(zhì)量的精細化管理轉(zhuǎn)變，提高服務效率；資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術要素，提高醫(yī)務人員待遇。建立精細化管理體系，實現(xiàn)提質(zhì)增效，提高醫(yī)療服務收入占醫(yī)療收入的比例，有效應對藥品零加成、耗材零加成及醫(yī)保付費改革等對醫(yī)院運營帶來的挑戰(zhàn)。降低萬元收入能耗支出，積極開源與挖潛，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化支出結構,嚴把預算支出關口和成本核算的精細化管理，強化重點項目和剛性支出保障。

（三）健全運營管理體系

整合醫(yī)療、教學、科研等業(yè)務系統(tǒng)和人、財、物等資源系統(tǒng)，建立醫(yī)院運營管理決策支持系統(tǒng)，推動醫(yī)院運營管理的科學化、規(guī)范化、精細化。監(jiān)測評價科室成本產(chǎn)出、醫(yī)生績效等，引導醫(yī)院回歸功能定位，提高效率、節(jié)約費用，減輕患者就醫(yī)負擔。逐步將科室成本核算到病種成本，甚至DRG成本，在確保質(zhì)量安全的前提下，實現(xiàn)成本最優(yōu)化，獲得合理的收益。

（四）促進業(yè)財融合發(fā)展

推動醫(yī)院核心業(yè)務工作與財務管理工作深度融合，不斷推進財務機制改革創(chuàng)新，提升財務工作服務臨床發(fā)展的效能；堅持高質(zhì)量發(fā)展和內(nèi)涵建設，通過完善管理制度、再造業(yè)務流程、優(yōu)化資源配置、強化分析評價等管理手段，將財務管理轉(zhuǎn)化為價值創(chuàng)造，有效提升財務管理效益和投入產(chǎn)出效率。

（五）發(fā)揮財務信息化管理手段

有效整合預算、績效、成本、資產(chǎn)、內(nèi)控等信息系統(tǒng)，建立一體化財務信息平臺，促使醫(yī)院實現(xiàn)物流、資金流、業(yè)務流、信息流的有效對接，通過信息快速傳遞和共享，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，發(fā)揮信息化系統(tǒng)在推動醫(yī)院醫(yī)改和促進醫(yī)療服務方面的重要支撐作用。

（六）重視人才梯隊培養(yǎng)

積極參加國家、省、市衛(wèi)健委組織的經(jīng)濟運營管理培訓、專家研討會、公立醫(yī)院提質(zhì)增效大會、人才儲備培訓班等，全面提升內(nèi)控體系建設，加強輪崗、繼續(xù)教育，努力為醫(yī)院培養(yǎng)一支政治素養(yǎng)過硬、專業(yè)基礎扎實、業(yè)務素質(zhì)優(yōu)良、隊伍結構合理的財務管理隊伍和經(jīng)濟管理隊伍，不斷提升財務管理和經(jīng)濟管理水平,為醫(yī)院發(fā)展提供人力和智力支持。

五、具體措施

新情況、新問題、新挑戰(zhàn)、新機遇要求財務嚴謹、財務標準不斷健全完善、有效實施，要求財務管理部門積極轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新管理、改進方法，扎實推進財務改革與發(fā)展各項工作，把握好醫(yī)院經(jīng)營的優(yōu)先發(fā)展與協(xié)調(diào)平衡、整體推進與重點突破，不斷提高運營管理水平。

（一）實施全面化、精細化預算管理

建立預算執(zhí)行實時監(jiān)控和預警機制。分析預算項目執(zhí)行進度，反饋預算偏離或異常情況，及時糾偏，提高預算執(zhí)行效率，保證醫(yī)院全面預算目標實現(xiàn)。

（二）不斷深化內(nèi)控建設，加強信息化手段的運用

完善內(nèi)部控制制度和管理辦法，落實工作計劃，劃分責任清單，以提升質(zhì)量、提高效益為目標，增強全員執(zhí)行制度和重視內(nèi)控的意識，有效控制醫(yī)院運營合法合規(guī)，確保落實到位。

通過編制內(nèi)控手冊，梳理崗位流程，明確業(yè)務環(huán)節(jié)、進行風險管理分析、確定風險點、制定風險應對措施、進一步修訂制度、組織貫徹執(zhí)行；加強項目資金專項管理控制，建立健全專項資金的審核、審批、做賬、對賬全流程管理；開通醫(yī)院多支付渠道，完善對賬功能。充分發(fā)揮全面預算管理的指導性作用，全面管控經(jīng)濟業(yè)務，較好地完成醫(yī)院運行目標。

（三）加強財務資源統(tǒng)籌，保障重點支出

專人定期做運營分析，研究財稅政策及多種融資，提前做好用款計劃，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供決策依據(jù)。

（四）持續(xù)提升服務理念，規(guī)范價格管理

制定經(jīng)濟運行管理方面的檢查制度及標準，組織多部門對物價收費、合理用藥、二級庫管理、高值耗材、醫(yī)療行為、內(nèi)控管理、預算執(zhí)行等方面進行聯(lián)合檢查,提出建議及改進措施，并督促整改落實到位。

（五）加強成本運營管理

公立醫(yī)院運用信息化手段提升職工的成本管控意識和運營管理意識，不斷挖掘內(nèi)部潛力，調(diào)整醫(yī)院收入結構；強化業(yè)財融合，分析床位、人員、設備等資源使用效率，結合各項業(yè)財指標和主要病種分布情況，指導科室提升運營效率，經(jīng)濟論證大型醫(yī)療設備采購和醫(yī)用耗材準入，考核已購入設備的成本、收益、回收期、使用期限等內(nèi)容，提高資源配置分析與管理水平。

（六）全面落實“過緊日子”要求

嚴格執(zhí)行各項經(jīng)費開支標準，及時調(diào)整可暫緩實施的項目用途，加快使用可統(tǒng)籌整合的資金，切實提高財務資金配置效率；優(yōu)化財務支出結構，嚴格審核新增財務支出，深入挖掘節(jié)支潛力；堅持開源節(jié)流，盤活存量，用好增量。優(yōu)化資金使用結構和方式，有力保障醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展需求，特別是重點項目支出得到有效的保障。通過拓展多元化融資渠道、爭取融資優(yōu)惠政策籌措資金，為醫(yī)院籌集資金；加強應付賬款的綜合分析，降低負債風險，提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益和運行效率。

六、結語

綜上所述，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，國家對公立醫(yī)院的考核越來越全面，改革的壓力也越來越大，促使醫(yī)院不斷改革。而醫(yī)院運營管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫(yī)院可以從組織架構、人才培養(yǎng)、信息系統(tǒng)搭建、財務管理體系完善等方面著手，重視醫(yī)院運營管理，提升經(jīng)濟效益，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

來源：十堰人醫(yī)運管園地