目前國內(nèi)已有不少醫(yī)院意識到實施6S管理的益處，開始推行6S管理。但是，由于一些醫(yī)院的中高層管理者和員工都對6S管理認識不足或存在誤解，因此在推行6S管理的過程中還存在很多現(xiàn)實的障礙。

　　為什么醫(yī)院實施6S管理不成功呢？

　　“凡改革之業(yè)最難”。醫(yī)院推行6S管理不會一帆風順，若員工不愿配合或不執(zhí)行6S管理的內(nèi)容，會給推進工作帶來不少困難。員工是6S管理最直接的執(zhí)行者，醫(yī)療服務(wù)的提供及其品質(zhì)的提升等一系列的管理活動都是由全體員工共同完成的’因此員工的配合是至關(guān)重要的。

　　6S管理尤其是前3S（整理、整頓、清掃），這些活動的起始都是通過增加工作量才能完成的，而且在初期階段6S管理與服務(wù)品質(zhì)、安全、工作效率等的相互關(guān)系表現(xiàn)得不明顯，從而會使部分員工產(chǎn)生誤解，如“6S管理就是應(yīng)付檢査”，“6S管理是沒有必要的，只是增加了工作量，沒有實際好處”，“推行6S管理是亂花錢，不如把錢用在其他地方實惠”等。這些觀念的存在使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，這種情緒表現(xiàn)在行動上就是不按規(guī)定擺放物品或不按標準行動，從而使效果變差，達不到標準。

　　在6S管理推行過程中，在討論、制定和實施方針、計劃及相關(guān)制度時，醫(yī)院內(nèi)部各部門有時會因?qū)σ恍﹩栴}看法不一致而爭論不休，此時若醫(yī)院的領(lǐng)導者沒有明確的定論，就會在醫(yī)院內(nèi)部產(chǎn)生不利影響，使員工對6S管理失去信心，從而使各種規(guī)章制度難以執(zhí)行下去，最終使6S管理的推行半途而廢。

　　因此，推行6S管理首先需要醫(yī)院領(lǐng)導者有堅定的意志和堅持不懈的精神，要在管理會議和員工大會上公開表態(tài)，顯示出必須推行的決心并提供必要的資金。通過制定規(guī)范的、嚴格的管理制度，醫(yī)院領(lǐng)導者可以將管理工作的細節(jié)交給各部門去執(zhí)行。但醫(yī)院領(lǐng)導者要在關(guān)鍵的時刻，明確表示對推行6S管理的支持并做好各部門的協(xié)調(diào)工作。只有這樣，才能保證醫(yī)院管理的良性發(fā)展。

　　這種情況的主要表現(xiàn)是醫(yī)院沒有制定清晰、完整的制度，而且目標過大，從而使員工茫然無措，無處著手開展工作；或者只是刻意地模仿其他醫(yī)院的推行模式，不能與本醫(yī)院的實際情況相結(jié)合而靈活應(yīng)用，對出現(xiàn)的問題沒有采取積極的態(tài)度去面對和思考，進而進行檢討和修正，而是采取回避、推托的態(tài)度，導致6S管理推行活動無法繼續(xù)，半途而廢。

　　案例：某醫(yī)院在推行6S管理之初，其下屬的一個部門認為是一陣風，只要突擊一下就可以，不愿意花力氣做細致、耐心的工作，沒有準確理解6S管理，也沒有及時糾正一些不規(guī)范、不到位的做法。

　　結(jié)果該部門的各個環(huán)節(jié)都過不了關(guān)，還認為是6S管理推行辦公室與其過不去。6S管理推行辦公室的同事既不爭也不吵，通過組織橫向參觀、縱向比較等方式，讓他們與其他部門對照，發(fā)現(xiàn)自己的不足。該部門最終認識到自己的問題，重新進行了規(guī)劃。

　　6S管理推行辦公室是該醫(yī)院從醫(yī)院抽調(diào)精兵強將成立的，由主管醫(yī)療質(zhì)量的副院長兼任主任，其職責是：起草文件，編輯宣傳資料，對全院推行工作進行精心策劃、周密布置，對各項制度的落實情況進行監(jiān)督和考核。這為該院推行6S管理提供了可靠的組織保證。醫(yī)院的6S管理高級顧問師為該醫(yī)院推行6S管理提供咨詢服務(wù)，在對該醫(yī)院進行全面了解的基礎(chǔ)上，提出科學的規(guī)劃建議。

　　6S管理推行辦公室的人員一絲不茍地督促、監(jiān)督各部門認真完成該高級顧問師布置的作業(yè)，同時對該高級顧問師一些超前的提法和做法也能及時溝通，使其更切合醫(yī)院的實際情況?？茖W的規(guī)劃不僅保證了推行仍管理的進度，而且提高了工作效率。

　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。6S管理的推行應(yīng)當建立完善的組織推廣機構(gòu)，制定完善的實施計劃和時間日程。

　　在制定6S管理工作目標時，要注意：

　　一是要結(jié)合各部門的實際情況，目標不能過髙也不能過低；二是結(jié)合推行計劃在不同的階段制定不同的目標，循序漸進，逐步提高和完善。但每一階段的6S管理工作目標必須明確，并且盡可能地量化，使每位參與的員工非常明確自己應(yīng)該怎么做、需要達到什么要求。

　　隨著醫(yī)院的發(fā)展，對人員、設(shè)備、空間等的需求會進一步加大。在實施6S管理的過程中，醫(yī)院難免會出現(xiàn)建筑空間不足的情況。原來布置好的格局不宜破壞，重新擺放又需要更多的空間。因此，6S管理推行的進展十分艱難。針對這種情況，醫(yī)院應(yīng)從整體上對空間進行合理規(guī)劃，然后按照規(guī)劃擺放物品，規(guī)劃時要考慮到今后發(fā)展壯大過程中可能出現(xiàn)的空間需求。

　　由于醫(yī)院基層管理者的文化教育程度參差不齊，加上訓練不足，會出現(xiàn)基層管理者對醫(yī)院的要求不知如何去做、不知改善為何物，以及沒有發(fā)現(xiàn)問題和改善問題的能力等問題。

　　6S管理不是什么高深莫測的東西，關(guān)鍵在于員工要執(zhí)行并養(yǎng)成良好習慣。因此，醫(yī)院在推行6S管理的過程中必須制定一些嚴格的培訓制度，重視和加強對基層管理者的培訓和教育工作，為醫(yī)院的新員工舉辦有針對性的培訓班，使新員工能夠及時跟上其他員工的培訓進度。

　　有些醫(yī)院在開始強調(diào)和實施6S管理時，造些聲勢，搞些運動，能在短期內(nèi)迅速改變醫(yī)院現(xiàn)場的面貌。然而，其缺點是來得快、去得也快，在推行幾個月后，標準要求已基本實現(xiàn)，但沒有及時對標準進行不斷完善，從而使員工認為6S管理不過如此，因而停滯不前，時間—長，6S管理就會變成檢查和考核了，偏離了6S管理的本來意義。

　　案例：某醫(yī)院試推廣6S管理已半年有余。在這半年多的日子里，經(jīng)過整理、整頓、清潔的三步洗禮后，從整體看醫(yī)院有了很大的進步，全醫(yī)院的人嘖嘖稱贊。從第一天推廣6S管理開始，員工們都以高度的熱情認真工作。當然，推行過程中也有許多不完善的地方有待改進。

　　但目前的問題在于，正當所有成員制定計劃準備進入下一階段工作時，醫(yī)院領(lǐng)導突然宣布：6S管理推廣了半年，巳經(jīng)結(jié)束，所有成員回歸自己原來的部門。這個消息足以讓所有人失去工作熱情，這是造成軍心動搖的直接原因。雖然醫(yī)院領(lǐng)導對6S管理的成績很認可，但實際上6S管理失敗了。

　　因為從一開始到目前沒有一個S成功，高層管理者不重視，中層管理者不熱情，員工不知道6S管理的核心理念，甚至所有員工不承認6S管理的存在。但是最大的錯誤是所有人只是把6S管理的到來當做一場大掃除。

　　6S管理的執(zhí)行是一個系統(tǒng)化流程，它包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、跟進，以及責任的具體落實，因而是一個長期的、持續(xù)改進的基礎(chǔ)工作。開展6S管理，必須以潛移默化的方式去運作方能成功，才能長久。6S管理的標準應(yīng)該是動態(tài)的，要隨著現(xiàn)場管理水平的提髙在不同的階段有不同的標準，使員工對6S管理始終充滿新鮮感。

　　評價制度不公正主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　①主要懲罰的是達不到要求的員工，而對于做得好的員工獎勵不夠。這樣打擊了所有員工的積極性，做得好的員工沒有得到肯定，也就失去了繼續(xù)爭取出色表現(xiàn)的動力，只要不被處罰就可以大家都僅求自保。

　　②6S管理檢查時雖然有標準，但人為因素很多。例如檢査人員把個人的恩怨放在工作中，檢査結(jié)果不能公平、公正、公開，使員工失去信心和改善的動力。

　　案例：為了提升現(xiàn)場管理水平，某醫(yī)院決定從6S管理開始改進。醫(yī)院成立了6S管理推行委員會，制定推行計劃及措施，進行整理、整頓等各種活動。然而，2個月過去了，現(xiàn)場并未達到“干凈整齊，一目了然”的效果。6S管理推行委員會認真查找原因，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在評價階段。

　　有的員工對6S管理認識不徹底，檢查人員在檢查的時候，有的員工會說“高抬貴手嘛，給點面子啊”，而檢查人員也沒有做到公平、公正，打人情分。這樣一來，6S管理失去了公平競爭的意義。因為部分做得很好的員工會覺得自己付出的辛苦白費了，也就喪失了工作積極性。

　　通過認真總結(jié)，6S管理推行委員會認識到評價制度的公平對6S管理的實施是極其重要的。醫(yī)院重新嚴格選拔檢查人員，確保公平原則。6個月后，員工們從原來的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來，6S管理取得了巨大的成功。

　　因此，評價制度應(yīng)當以獎為主，以罰為輔。在選定檢查人員時，要有嚴格的選拔條件，檢査組一般由兩人以上組成，檢査后結(jié)果要及時反饋給被查部門，并進行確認。只有建立公平、合理的評價度，員工才不會抱怨，才不至于削弱士氣。

　　在6S管理執(zhí)行不力的醫(yī)院里，會發(fā)現(xiàn)如下現(xiàn)象：科主任對6S管理不理解或不支持，管理時傾向于個人化、隨意化和情緒化，往往想到哪里就要求下屬做到哪里，缺乏系統(tǒng)的思考，管理不成體系和章法，更不必說管理的穩(wěn)定、可靠了，科主任自己首先是制度破壞者的典范。

　　在推行6S管理的過程中，科主任的作用是至關(guān)重要的，起著發(fā)動、開展、執(zhí)行和監(jiān)督的作用。科主任必須以身作則，帶頭執(zhí)行，加強管理力度，積極檢査推行的情況，并采用恰當?shù)拇胧?S管理中存在的問題加以整改，才能使6S管理推行順利’部門的管理更科學，整個醫(yī)院的基礎(chǔ)管理工作更扎實、穩(wěn)固。有鑒于此，科主任應(yīng)反思自己的個人行為、管理思路、指揮協(xié)調(diào)方式、用人方式等方面是否存在問題，克服各種可能的障礙，這才是解決問題的根本途徑。

　　總結(jié)

　　總之，推行6S管理只有解決了上述的種種阻力，才能起到對管理革新的作用。6S管理不是一個人或一個部門的事，而是醫(yī)院每位員工都要參加的整體活動。6S管理是一個循序漸進的過程，它要求不斷創(chuàng)新，讓6S管理在現(xiàn)在、將來不斷精益求精，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的持續(xù)增長。6S管理也是一種態(tài)度，醫(yī)院只有把它融人日常管理中，并使其形成一種醫(yī)院文化，才能提髙醫(yī)院的競爭力。