目前醫(yī)院的成本管理很少全面分析醫(yī)院投入產(chǎn)出的差異，這無助于提高醫(yī)院在市場經(jīng)濟(jì)條件下的核心競爭力，也不能給出反映醫(yī)院服務(wù)項(xiàng)目真實(shí)情況和信息，使醫(yī)院的管理不了解醫(yī)院各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營效益。這主要是由于醫(yī)院管理人員和財務(wù)人員缺乏充分的成本管理意識。

為了適應(yīng)新醫(yī)院的醫(yī)療體制和管理制度的改革，提高醫(yī)院的管理水平，增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，找到與目標(biāo)的差距，調(diào)整醫(yī)院原有的成本管理方案，以收入為主要考核標(biāo)準(zhǔn)，降低藥品比例，加強(qiáng)成本控制，加強(qiáng)醫(yī)院成本管理。

建立科學(xué)的成本管理組織結(jié)構(gòu)

醫(yī)院管理者需要區(qū)分過去的獎金和新的成本核算制度，必須從理論高度提高成本管理。除了將其作為醫(yī)院管理財政資金的具體操作方式外，結(jié)合自身醫(yī)院的特點(diǎn)，充分利用成本管理，將其視為一種現(xiàn)代管理方法，更重要。財務(wù)人員不僅需要掌握成本控制和成本管理的方法，而且所有的工作人員和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)都要理解成本管理，認(rèn)識到成本管理的重要性，并積極參與其中。為加強(qiáng)成本控制和成本管理的意識，促進(jìn)廣大員工和管理者形成成本管理的理念，本站認(rèn)為醫(yī)院應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：

積極強(qiáng)化成本核算，強(qiáng)化醫(yī)院成本管理

在醫(yī)院財務(wù)管理發(fā)展過程中，要積極強(qiáng)化成本核算，強(qiáng)化成本控制，提高醫(yī)院成本資金的利用率。就醫(yī)院收入而言，需要做以下的工作：

首先有必要就醫(yī)院收費(fèi)問題制定相應(yīng)的收費(fèi)規(guī)定，并積極總結(jié)醫(yī)院建立的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，納入醫(yī)療服務(wù)體系，確保醫(yī)院收費(fèi)流程的規(guī)范化。

然后要加強(qiáng)對醫(yī)院收入核算的監(jiān)督管理，確保醫(yī)院收入"全入賬"，不出現(xiàn)壞賬和壞賬，避免醫(yī)院部門亂收費(fèi)的現(xiàn)象。

最后醫(yī)院財務(wù)管理要積極遵循"日結(jié)算、日收入"的基本原則，確保每一筆資金都能得到監(jiān)督和管理，從根本上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院流動資金的安全。

建立以成本管理為核心的績效考核體系

這對于提高現(xiàn)代醫(yī)院管理水平非常重要，同時，有效構(gòu)建評價體系也是一項(xiàng)長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。它的內(nèi)容不僅涉及內(nèi)部員工、組織和部門的權(quán)利和義務(wù)，而且需要部門、部門和組織之間的合作和協(xié)調(diào)。在組織結(jié)構(gòu)上，醫(yī)院主任應(yīng)是最高負(fù)責(zé)人，醫(yī)院財務(wù)管理部門應(yīng)是直接經(jīng)營者。同時，要有效地擴(kuò)大成本管理人員，將直接醫(yī)療部門引入到物流部門的成本管理績效評價體系中，努力完善評價體系。

在醫(yī)院成本管理系統(tǒng)中，認(rèn)為，戰(zhàn)略成本管理的成功應(yīng)用不僅可以使醫(yī)院取得良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，而且可以提高公立醫(yī)院的工作效率和醫(yī)療質(zhì)量，并降低了醫(yī)療成本、扭轉(zhuǎn)了醫(yī)院收入導(dǎo)向行為，以達(dá)到回歸公益性行為。努力提高財務(wù)管理能力、提高醫(yī)療服務(wù)水平、提高患者滿意度的醫(yī)院成本控制的關(guān)鍵所在。