最近幾年，醫(yī)院內(nèi)部科室之間的“扯皮”問(wèn)題越來(lái)越受關(guān)注。比如患者需要做檢查，臨床科室說(shuō)“設(shè)備科沒(méi)協(xié)調(diào)好時(shí)間”，設(shè)備科又說(shuō)“臨床沒(méi)提前報(bào)計(jì)劃”；再比如急診收治胸痛患者，心內(nèi)科、影像科、檢驗(yàn)科互相推諉的情況時(shí)有發(fā)生。這些問(wèn)題表面看是流程問(wèn)題，背后其實(shí)是管理機(jī)制的設(shè)計(jì)缺陷。今天我們就來(lái)聊聊，怎么讓科室從“互相甩鍋”變成“互相補(bǔ)位”。
一、科室協(xié)作的“攔路虎”藏在哪兒
醫(yī)院里每個(gè)科室都有自己的考核指標(biāo)，心內(nèi)科盯著手術(shù)量，影像科關(guān)注設(shè)備使用率，急診科在乎周轉(zhuǎn)速度。這種各自為政的考核方式就像給科室戴上了“眼罩”——大家只顧著完成自己的任務(wù)，卻看不見(jiàn)其他科室的需求。廣東某三甲醫(yī)院的設(shè)備科主任舉過(guò)例子：臨床科室為了多收病人，經(jīng)常臨時(shí)加檢查單，結(jié)果導(dǎo)致影像科超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，最后兩邊互相埋怨。
還有更隱蔽的問(wèn)題——權(quán)責(zé)劃分的“模糊地帶”。比如遇到復(fù)雜病例需要多科室會(huì)診，該由誰(shuí)牽頭、資源怎么調(diào)配，很多醫(yī)院沒(méi)有明確規(guī)定。有醫(yī)生吐槽：“遇到疑難病例就像踢皮球，誰(shuí)都不想接，因?yàn)楦珊昧瞬凰阕约汗冢稍伊诉€得背鍋。”這種權(quán)責(zé)不清直接導(dǎo)致推諉扯皮。
二、把“你們的事”變成“我們的事”
廣東某醫(yī)院胸痛中心的做法值得參考。他們搞了個(gè)“聯(lián)考機(jī)制”：把心內(nèi)科、急診科、檢驗(yàn)科綁在一起考核。比如從患者進(jìn)急診到完成手術(shù)，整個(gè)鏈條的時(shí)間縮短到90分鐘內(nèi)，三個(gè)科室都能加分；要是超時(shí)了，大家一起扣分。結(jié)果第二年救治效率直接提升25%，急診和心內(nèi)科的醫(yī)生現(xiàn)在天天主動(dòng)往對(duì)方科室跑。
具體操作上有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：第一是建立固定的溝通平臺(tái)。像每周三下午的“咖啡時(shí)間”，各科室主任帶著本周遇到的協(xié)作問(wèn)題來(lái)開(kāi)會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)拍板解決方案。第二是設(shè)計(jì)“看得見(jiàn)摸得著”的協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。比如規(guī)定多學(xué)科會(huì)診必須2小時(shí)內(nèi)響應(yīng)，牽頭科室負(fù)責(zé)整理會(huì)議記錄，相關(guān)科室簽字確認(rèn)后存檔，這樣既明確責(zé)任又避免扯皮。
三、從“單打獨(dú)斗”到“團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”的蛻變
道恒醫(yī)管中心幫某醫(yī)院改革時(shí)發(fā)現(xiàn)，很多協(xié)作問(wèn)題出在“不會(huì)合作”。他們給各科室做了個(gè)“協(xié)作能力體檢”：把過(guò)去半年的50例糾紛案例拿出來(lái)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)68%的問(wèn)題源于溝通方式不當(dāng)。比如影像科醫(yī)生習(xí)慣用專業(yè)術(shù)語(yǔ)回復(fù)臨床，臨床醫(yī)生覺(jué)得對(duì)方在故意刁難；而臨床催報(bào)告時(shí)態(tài)度急躁，影像科就覺(jué)得不被尊重。
現(xiàn)在這家醫(yī)院有了新規(guī)矩：所有跨科室溝通必須用“三句話模板”——先說(shuō)患者情況，再提具體需求，最后商量時(shí)間節(jié)點(diǎn)。比如心內(nèi)科醫(yī)生找影像科不再是“那個(gè)CT趕緊做”，而是“3床疑似心梗，需要加急做冠脈CTA，您看今天上午十點(diǎn)前能出報(bào)告嗎”。這種結(jié)構(gòu)化溝通讓科室間的火藥味少了一大半。
廣東省那家胸痛中心還搞了個(gè)“協(xié)作積分榜”，每月公示各科室的配合度排名。積分高的科室能優(yōu)先使用新設(shè)備，科主任年終述職還能加分。有個(gè)影像科醫(yī)生說(shuō)得實(shí)在：“以前覺(jué)得幫別人干活是吃虧，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)配合得好自己科室也有好處，這不就是雙贏嘛?！边@種把個(gè)人利益和集體目標(biāo)綁定的做法，才能真正打破科室壁壘。
