一個(gè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的管理體系需要一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈]環(huán)，閉環(huán)有始有終，始終呼應(yīng)，環(huán)環(huán)相扣。我們?cè)趯?shí)施醫(yī)院薪酬績(jī)效管理的過程中，也面臨這樣的問題，管理者往往感覺好像缺少些什么，感覺總有哪些缺憾，可能的原因也許是沒有深入理解薪酬績(jī)效管理的閉環(huán)到底是什么？
閉環(huán)（閉環(huán)結(jié)構(gòu)）也叫反饋控制系統(tǒng)，是將系統(tǒng)輸出量的測(cè)量值與所期望的給定值相比較，由此產(chǎn)生一個(gè)偏差信號(hào)，利用此偏差信號(hào)進(jìn)行調(diào)節(jié)控制，使輸出值盡量接近于期望值。
在管理實(shí)踐中，最常見的閉環(huán)是PDCA循環(huán)，在這個(gè)閉環(huán)中，計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理都承擔(dān)著非常重要的管理職責(zé)，任何一環(huán)的缺失，都將造成管理回路的缺陷，無法持續(xù)運(yùn)行，嚴(yán)重影響管理效能的輸出。
在薪酬績(jī)效管理領(lǐng)域，也存在一個(gè)重要的閉環(huán)，除去基本的管理PDCA循環(huán)外，更重要的是體系框架的內(nèi)容閉環(huán)。
筆者認(rèn)為，導(dǎo)向/戰(zhàn)略、機(jī)會(huì)/資源、考核、核算/分配、調(diào)控，構(gòu)成了科學(xué)、適宜的薪酬績(jī)效體系閉環(huán)。
1.戰(zhàn)略/導(dǎo)向
薪酬績(jī)效管理的原點(diǎn)是戰(zhàn)略，進(jìn)一步說戰(zhàn)略的核心是導(dǎo)向。沒有明確的戰(zhàn)略/導(dǎo)向的績(jī)效考核體系是存在嚴(yán)重缺陷的。同時(shí)，戰(zhàn)略/導(dǎo)向出現(xiàn)偏差的績(jī)效考核體系也會(huì)造成方向性的失誤，給醫(yī)院帶來嚴(yán)重的影響。
傳統(tǒng)以收支結(jié)余為考核核算方式的薪酬績(jī)效管理模式，其本質(zhì)是以財(cái)務(wù)結(jié)局代替績(jī)效表現(xiàn)，其導(dǎo)向非常明確地指向了「增加收入，控制成本」。
從財(cái)務(wù)結(jié)余的導(dǎo)向上，無法體現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵要求，即財(cái)務(wù)收支良好不等于高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵建設(shè)有效，財(cái)務(wù)結(jié)局僅僅是資源投入產(chǎn)出在經(jīng)濟(jì)層面的貨幣表達(dá)，無法體現(xiàn)質(zhì)量、效率與公益性。
2.機(jī)會(huì)/資源
大多數(shù)醫(yī)院在薪酬績(jī)效管理體系中往往忽略機(jī)會(huì)/資源。機(jī)會(huì)與資源代表著被考核者創(chuàng)造卓越績(jī)效成果的前提條件，「巧婦難為無米之炊」，是機(jī)會(huì)與資源影響績(jī)效與薪酬結(jié)果的最好詮釋。
機(jī)會(huì)與資源的提供代表著管理層對(duì)團(tuán)隊(duì)能力的評(píng)估，同時(shí)也是績(jī)效與薪酬管理全過程中體現(xiàn)公平性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
我們常常說的不公平，一方面有結(jié)果的不公平，另一方面也有機(jī)會(huì)與資源的不公平。
我們很難實(shí)現(xiàn)結(jié)果的公平，但我們能夠在提供機(jī)會(huì)與資源環(huán)節(jié)體現(xiàn)最大程度的公平。
從醫(yī)院管理實(shí)踐來說，公平地提供機(jī)會(huì)與資源，也是擺在管理者面前的一大難題，如何通過評(píng)價(jià)體系科學(xué)地實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)與資源的公平獲取，而非均等獲取。
3.考核
考核是對(duì)接戰(zhàn)略最直接的表現(xiàn)形式，體現(xiàn)在考核的對(duì)象、內(nèi)容、評(píng)價(jià)方式等等。很多醫(yī)院用經(jīng)濟(jì)指標(biāo)代替考核，在考核體系中無法突出核心的戰(zhàn)略及導(dǎo)向，這都將導(dǎo)致績(jī)效管理效果大打折扣。
考核要素中最直接的體現(xiàn)是指標(biāo)，最難設(shè)計(jì)的是尺度/標(biāo)桿。指標(biāo)紛繁復(fù)雜，尺度/標(biāo)桿更是難以設(shè)定，最終將績(jī)效指標(biāo)結(jié)果與尺度/標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)比從而形成量化考核結(jié)果，其轉(zhuǎn)化的過程與方法，對(duì)管理者來說更是一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。
4.核算/分配
形成科學(xué)的考核體系后，面臨的另一個(gè)難題即是核算/分配。其核心就是將考核的量化結(jié)果轉(zhuǎn)化為貨幣表現(xiàn)形式。
傳統(tǒng)以收支結(jié)余方式實(shí)施的核算與分配，即是將貨幣形式在考核、核算與分配環(huán)節(jié)進(jìn)行合并，雖然避免了考核指標(biāo)量化結(jié)果轉(zhuǎn)化為貨幣的難點(diǎn)，但其忽略了相關(guān)的質(zhì)量、效率等內(nèi)涵指標(biāo)，缺陷顯著。
從核算和分配的層次上看，模式多樣，一種是醫(yī)院到個(gè)人的核算/分配，一種是從醫(yī)院到團(tuán)隊(duì)（科室或醫(yī)療組），再?gòu)膱F(tuán)隊(duì)到個(gè)人的核算/分配模式。
在第二種模式下，如何避免兩個(gè)環(huán)節(jié)導(dǎo)向的差異，是體現(xiàn)績(jī)效導(dǎo)向或醫(yī)院戰(zhàn)略的重要命題。
5.調(diào)控
不是所有有價(jià)值的勞動(dòng)行為都能精準(zhǔn)量化。德魯克說過，凡是不能量化的都不能管理，筆者認(rèn)為這是基于傳統(tǒng)工業(yè)、商業(yè)及服務(wù)行業(yè)而言，且存在替代量化或轉(zhuǎn)化量化的可能性基礎(chǔ)上的管理精髓。
醫(yī)院作為人類社會(huì)最復(fù)雜的組織體系，核心是臨床醫(yī)療行為，但從價(jià)值補(bǔ)償層面，僅僅對(duì)部分行為進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)性定義，如手術(shù)等臨床操作。
在臨床工作中，醫(yī)護(hù)還必須履行無法體現(xiàn)在價(jià)值補(bǔ)償層面的職責(zé)與任務(wù)，如患者術(shù)前談話、下鄉(xiāng)支援等等。
管理者必須以「柔性」及「統(tǒng)籌」的思維方式，處理大量的在價(jià)值補(bǔ)償中無法體現(xiàn)的行為及結(jié)果，用計(jì)算器算出來的績(jī)效獎(jiǎng)金，永遠(yuǎn)不可能是最適宜和公平的結(jié)果。
綜上，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)對(duì)醫(yī)院績(jī)效與薪酬管理來說是必要的，也是極具挑戰(zhàn)的工作，涉及到從宏觀到微觀、從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)、從非經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)到貨幣性表達(dá)等多重轉(zhuǎn)化。我們必須以系統(tǒng)性的視角，或者以更深邃的哲學(xué)視角審視我們的管理，重構(gòu)閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展。
