DRG/DIP支付方式改革，實(shí)現(xiàn)從按項(xiàng)目后付費(fèi)，向按病種組預(yù)付費(fèi)轉(zhuǎn)型，采取的是“病組打包付費(fèi)、超支不補(bǔ)、結(jié)余留用”的辦法。這種支付方式下，要求公立醫(yī)院必須同時(shí)關(guān)注“收入、成本、效率、質(zhì)量”等多維度因素，實(shí)行精細(xì)化管理方式，才能保障公立醫(yī)院獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。DRG/DIP支付方式下，績(jī)效激勵(lì)模式應(yīng)如何進(jìn)行匹配改革呢？

底層價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制更趨于“綜合效益”的評(píng)價(jià)

原有的支付方式下，科室通過“多看病、多開藥、多做項(xiàng)目”就可以實(shí)現(xiàn)科室收入，繼而實(shí)現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)金的收入。但DRG/DIP支付方式下，多做項(xiàng)目并不能帶來高的收入。因?yàn)镈RG/DIP支付方式是基于病案首頁(yè)病種入組后的預(yù)付費(fèi)支付標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算醫(yī)保支付的依據(jù)，收入確認(rèn)依據(jù)發(fā)生重大變革。另外如果多做項(xiàng)目，超過了區(qū)域次均預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)保不結(jié)算買單，還會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)虧損。因此，未來價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制應(yīng)該關(guān)注科室通過醫(yī)療行為實(shí)現(xiàn)的“綜合效益”。例如：醫(yī)療技術(shù)服務(wù)能力和學(xué)科建設(shè)貢獻(xiàn)度(CMI)、成本控制提高經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度、患者滿意度等。基于底層價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制的績(jī)效分配模式，將很大程度上規(guī)避既往“收減支”傳統(tǒng)績(jī)效模式下利益驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生的弊端。讓醫(yī)務(wù)人員更加專注自身技術(shù)的提升，實(shí)現(xiàn)“價(jià)值醫(yī)療”。

用多維度“積分制”均衡評(píng)價(jià)醫(yī)護(hù)人員的價(jià)值

DRG/DIP支付方式改革下，驅(qū)動(dòng)公立醫(yī)院實(shí)現(xiàn)精益運(yùn)營(yíng)管理。精益運(yùn)營(yíng)管理模式下，需要同時(shí)關(guān)注利于醫(yī)院綜合發(fā)展的多項(xiàng)指標(biāo)，推動(dòng)回歸公立醫(yī)院公益性和醫(yī)療自然屬性。例如“積分制”績(jī)效指標(biāo)，可以涵蓋“工作量指標(biāo)、DRG/DIP指標(biāo)(CMI值、經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)度)、醫(yī)療技術(shù)服務(wù)項(xiàng)目指標(biāo)、病種結(jié)構(gòu)指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)指標(biāo)”等。通過基于平衡計(jì)分卡(BSC)建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核體系，與全面質(zhì)量管理結(jié)合，推行360度服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)，建立績(jī)效約束機(jī)制。通過公平性理論編制績(jī)效預(yù)算，解決“患貧富患不均”難題。

例如：為了引導(dǎo)科室調(diào)整自身病種結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)醫(yī)務(wù)人員提升疑難危重癥比例，績(jī)效考核中，科室收治普通病種的時(shí)候，幾乎是拿不到錢的;同時(shí)，只要不超支，權(quán)重越高，對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)度就越大，績(jī)效的點(diǎn)值就高。

與此同時(shí)，DRG的超支，對(duì)成本控制效果較差也也會(huì)直接體現(xiàn)在績(jī)效里，給醫(yī)務(wù)人員直接扣錢。

導(dǎo)入“差異化績(jī)效分配機(jī)制”確保公平性

構(gòu)建院、科室、醫(yī)療組、主診醫(yī)師四級(jí)績(jī)效分配制度，在發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的前提下，充分調(diào)動(dòng)主診醫(yī)師個(gè)體積極性，減少績(jī)效分配不公引發(fā)的矛盾疊加。對(duì)科室主任和護(hù)士長(zhǎng)增加管理績(jī)效，由院辦根據(jù)科室考核結(jié)果直接發(fā)放?？浦魅闻c護(hù)士長(zhǎng)不參與科室內(nèi)部的績(jī)效二次分配。對(duì)科室主任和護(hù)士長(zhǎng)的管理績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)參考科室績(jī)效水平，通過與綜合目標(biāo)管理相結(jié)合，與科室KPI月度考核關(guān)聯(lián)，規(guī)避績(jī)效分配中既當(dāng)“運(yùn)動(dòng)員”又當(dāng)“裁判員”的焦點(diǎn)和難點(diǎn)，有利于科室工作的開展。

設(shè)立科室CMI進(jìn)步獎(jiǎng)，導(dǎo)向臨床科室CMI提升，提升收治高難度患者能力和服務(wù)水平。獎(jiǎng)勵(lì)在CMI年度同比增長(zhǎng)0.1的科室中，結(jié)合CMI(技術(shù)難度)、總RW值(服務(wù)總產(chǎn)出)、入組數(shù)(服務(wù)范圍)、“國(guó)考”四級(jí)手術(shù)比例、疑難危重病例占比、低風(fēng)險(xiǎn)死亡率6個(gè)維度，綜合評(píng)分，進(jìn)行排名，確定獎(jiǎng)勵(lì)層級(jí)。

DRG/DIP支付方式的改革，徹底改變醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)模式。要求醫(yī)院的未來的發(fā)展要更加具有內(nèi)涵、有綜合效益，從而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。而僅僅靠支付方式的改革，還不足以支撐醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展，必須配套相應(yīng)的管理機(jī)制，才會(huì)保障醫(yī)院改革不變形，達(dá)到最終的改革成效。