隨著營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展，科室運(yùn)營(yíng)的重要性愈發(fā)凸顯，也有愈來(lái)愈多的機(jī)構(gòu)開始設(shè)置專門的科室運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。那么，什么是科室運(yùn)營(yíng)，科室運(yùn)營(yíng)概念如何落地為具體可開展的日常工作呢？

科室運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)非常明確：完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。具體可以從7個(gè)方面開展：發(fā)展規(guī)劃、資源配置、流程改進(jìn)、成本控制、運(yùn)營(yíng)分析、績(jī)效管理和跨部門協(xié)作。

一、發(fā)展規(guī)劃

科室發(fā)展規(guī)劃是最重要的也是最難的部分，可以每年做一次，年中做一次校正。規(guī)劃不僅要樹立目標(biāo)，同時(shí)還應(yīng)該考慮通往目標(biāo)的基本路徑。

1、何為規(guī)劃

規(guī)劃有3個(gè)要素：

（1）知道目標(biāo)在哪兒

（2）知道自己在哪兒

（3）知道前面的路在哪兒

科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理作為專門的運(yùn)營(yíng)人才，其職責(zé)就在于從源頭開始規(guī)劃，讓科室的運(yùn)營(yíng)有序，并最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2、目標(biāo)的作用

目標(biāo)沒(méi)有高低之分，但一定要清晰。關(guān)于目標(biāo)設(shè)定的SMART原則不再贅述，這里只特別強(qiáng)調(diào)其中的可衡量（Measurable)，如果一個(gè)目標(biāo)不是清晰可衡量的，其它所有原則也就失去了意義。

3、關(guān)于路徑

所謂基本路徑，主要考慮3個(gè)方面：

（1）獲取資源的方法和時(shí)間進(jìn)度。

（2）患者來(lái)源的基本結(jié)構(gòu)。

（3）選擇哪些差異化競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)。

設(shè)計(jì)路徑要從執(zhí)行層面考慮得盡可能細(xì)致。比如新項(xiàng)目需要添設(shè)備，從立項(xiàng)、選型到安裝調(diào)試的時(shí)間成本都要考慮好?；颊咛卣鞒藦募膊〗嵌瓤紤]外，在地域性上，或者就診習(xí)慣上（例如當(dāng)?shù)啬硞€(gè)專科醫(yī)院）如何設(shè)計(jì)針對(duì)性方案，也都要考慮。

4、如何規(guī)劃

大體來(lái)說(shuō)可以從下面3個(gè)方面著手

（1）科室的發(fā)展目標(biāo)：圍繞醫(yī)療技術(shù)發(fā)展、人才培養(yǎng)、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)量化指標(biāo)等多維度描述近、中、遠(yuǎn)期學(xué)科發(fā)展目標(biāo)。

（2）科室的目標(biāo)市場(chǎng)分析：根據(jù)?？菩再|(zhì)，圍繞區(qū)縣、市級(jí)、省級(jí)、甚至大區(qū)層面的市場(chǎng)規(guī)模分析，對(duì)細(xì)分病種的市場(chǎng)分析，對(duì)典型客戶就醫(yī)行為模式分析，對(duì)消費(fèi)潛力和醫(yī)保、自費(fèi)、商保等支付模式分析。

（3）科室的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：以對(duì)口?？茩C(jī)構(gòu)和本專業(yè)較強(qiáng)的綜合醫(yī)院為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析，優(yōu)劣勢(shì)分析。

5、注意什么

規(guī)劃過(guò)程中謹(jǐn)防走兩種極端

過(guò)于學(xué)術(shù)化：言必稱SWOT、波士頓矩陣、波特五力模型等“大詞”，卻難以與日常落地業(yè)務(wù)銜接上。

過(guò)于江湖氣：沒(méi)有邏輯且不耐煩于細(xì)致的分析過(guò)程，數(shù)據(jù)很少且不愿多維度深挖數(shù)據(jù)，堅(jiān)信自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)。

二、資源配置

資源主要分5種：設(shè)備、材料、藥品、空間、人員、特定的技能或資質(zhì)。

資源配置與成本控制，二者有3個(gè)主要區(qū)別

（1）降低成本不是資源配置的主要目標(biāo)，增加收入才是

（2）資源配置是階段性發(fā)生的，成本控制是日常管理行為

（3）資源配置影響成本結(jié)構(gòu)，成本控制在這個(gè)結(jié)構(gòu)內(nèi)優(yōu)化

三、流程改進(jìn)

我們先扼要介紹目前醫(yī)管界主流的流程管理情況，然后著重討論這種模式的局限，和可能的擴(kuò)充方向。

1、常規(guī)的思路

以患者的流動(dòng)為流程的基本方向，主要包括：門診、急診、住院、手術(shù)、檢查等醫(yī)療業(yè)務(wù)流程，也包括收費(fèi)結(jié)算、藥品傳遞、食品供應(yīng)、醫(yī)療廢物處理、物品的供應(yīng)等輔助性醫(yī)療業(yè)務(wù)流程。改進(jìn)的目標(biāo)在于提高價(jià)值增值的比例。

科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理要有心理準(zhǔn)備，很有可能會(huì)在采集數(shù)據(jù)，取得數(shù)據(jù)上遇到很大的困難。

2、反思現(xiàn)有思路

上述的流程管理體系是以患者為中心，以價(jià)值增值為目標(biāo)的。

那么什么是價(jià)值增值呢？

目前可以看到的，有2大流派：

一是長(zhǎng)庚體系，從創(chuàng)業(yè)伊始的五人小組開始，逐步將臺(tái)塑企業(yè)管理機(jī)制引入長(zhǎng)庚，形成了醫(yī)管分工合治、分科損益的基本治理模式。其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于將臺(tái)塑三寶引入，就包括“持續(xù)推動(dòng)作業(yè)改善”，而改善的方法論也是脫胎于臺(tái)塑。

二是美國(guó)的精益醫(yī)療模式，目前已經(jīng)在國(guó)內(nèi)一部分醫(yī)院落地實(shí)施。

這兩大流派其實(shí)同源：都源自制造業(yè)，甚至可以說(shuō)都與豐田模式，乃至戴明思想有直接的淵源關(guān)系。

從這個(gè)意義上說(shuō)，醫(yī)療流程的改進(jìn)就在于增加改變患者診斷和治療狀態(tài)的環(huán)節(jié)比重，盡量減少等待、挪動(dòng)等環(huán)節(jié)。

3、擴(kuò)展對(duì)流程的認(rèn)知

而當(dāng)下中國(guó)醫(yī)療行業(yè)面臨的情況是什么呢？

無(wú)論公私，都在爭(zhēng)取自費(fèi)病人。

支付方從保險(xiǎn)轉(zhuǎn)為患者個(gè)人的時(shí)候，“價(jià)值增值”的標(biāo)準(zhǔn)就改變了。

好看一點(diǎn)的病號(hào)服算不算增值？

住院餐配上精致的甜品算不算增值？

專業(yè)人員專車接送腿腳不方便的患者算不算增值？

從客戶體驗(yàn)角度來(lái)說(shuō)，只要價(jià)格能接受，得到服務(wù)后感覺(jué)滿意，我想都產(chǎn)生了價(jià)值增值。

因此，只要合法合規(guī)，對(duì)患者和家屬來(lái)說(shuō)能提升體驗(yàn)的環(huán)節(jié)，都可以納入流程，都屬于流程改進(jìn)的工作范疇。

四、成本控制

成本控制并不是一味追求成本最小化乃至支出最小化，也不是“發(fā)揮主人翁精神，節(jié)約每一張紙、每一度電”，而是一種管理行為。成本控制也不是單純的事后稽核，而是有邏輯有體系的制度。

1、成本管理循環(huán)

成本控制的基本路基是一個(gè)管理循環(huán)，大體有這樣幾個(gè)步驟：

（1）設(shè)定基準(zhǔn)線

（2）定期比對(duì)差異

（3）分析差異成因

（4）實(shí)施改善方案

（5）修訂新目標(biāo)基準(zhǔn)

2、科室成本的核算

成本主要不外乎人、財(cái)、物，核算的主要難度一般在如何拆分“共用”項(xiàng)目。主要的核算項(xiàng)目有下面這些：

（1） 人力成本

（2） 衛(wèi)材和藥品費(fèi)

（3） 設(shè)備費(fèi)用

（4） 其它消耗費(fèi)用

（5） 間接分?jǐn)偝杀?/p>

3、低門檻上手逐步求精

按上述介紹開展科室成本控制是比較難的，主要難點(diǎn)有二：

（1）精確取數(shù)難，特別是要拆分、分?jǐn)偟臄?shù)據(jù)要使所有人完全達(dá)成共識(shí)是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

（2）合理設(shè)置基準(zhǔn)線難，特別是新成立不久的機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)還處于探索期，很難一下子建立一套合適的成本標(biāo)準(zhǔn)值。

因此推薦快速搭建框架，“不求甚解”，“不求全解”，先把成本管理循環(huán)建立起來(lái)。選擇一些重要且相對(duì)容易取得精準(zhǔn)數(shù)字的成本項(xiàng)，降低門檻，先形成一個(gè)最小化的成本管理習(xí)慣。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的成熟，逐漸橫向覆蓋更多醫(yī)療項(xiàng)目和成本項(xiàng)目，縱向迭代更精準(zhǔn)的分析和改進(jìn)方法。

低門檻快速啟動(dòng)，快速見(jiàn)效，讓團(tuán)隊(duì)看到效果，樹立信心，對(duì)新機(jī)構(gòu)，和新的科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理來(lái)說(shuō)可能更為務(wù)實(shí)。

五、運(yùn)營(yíng)分析

首先要明確，科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理或科室助理牽頭的科室運(yùn)營(yíng)分析只是科室管理分析的一部分，它不涉及醫(yī)療質(zhì)量的議題。

運(yùn)營(yíng)分析的主要目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)績(jī)效，包括收入、成本和利潤(rùn)。

六、績(jī)效管理

很多時(shí)候醫(yī)院管理者會(huì)混淆績(jī)效管理和薪酬管理的區(qū)別。譬如當(dāng)想要提升科室業(yè)績(jī)的時(shí)候，常常會(huì)找科主任和人力資源部“做個(gè)績(jī)效（方案）”。如果在網(wǎng)絡(luò)上搜索“醫(yī)院績(jī)效”，得到的內(nèi)容往往也是聚焦于“發(fā)錢”。

績(jī)效管理的目的是實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從醫(yī)院這個(gè)特定的組織角度來(lái)說(shuō)，至少包括醫(yī)療品質(zhì)、技能水平、社會(huì)口碑，以及經(jīng)營(yíng)效益等幾個(gè)維度。

績(jī)效管理是薪酬管理的基礎(chǔ)，績(jī)效結(jié)果是制定薪酬方案的重要參考，但二者不是一回事。

1、績(jī)效管理循環(huán)

績(jī)效管理遵循由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)組成的循環(huán)。

（1）績(jī)效計(jì)劃

（2）績(jī)效監(jiān)控

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)

（4）績(jī)效反饋

2、經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的

在經(jīng)營(yíng)合法、醫(yī)療行為合規(guī)的前提下，經(jīng)營(yíng)績(jī)效應(yīng)該只有一個(gè)目的： 獲取利潤(rùn)。

結(jié)合機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，有可能設(shè)置不同的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)并有不同的側(cè)重，如收入，病人數(shù)，手術(shù)量等。但歸根結(jié)底，經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)只能是利潤(rùn)。

考慮利潤(rùn)的意思不是考核利潤(rùn)，而是在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃的時(shí)候就以利潤(rùn)為指揮棒。

3、經(jīng)營(yíng)績(jī)效薪酬的分配原則

按收入算還是按結(jié)余算

按率提成還是按定額度提成

有哪些重要的除外項(xiàng)

更多的情況下嚴(yán)格排除的績(jī)效計(jì)提項(xiàng)目不多，更多還是在提成數(shù)字上調(diào)節(jié)。

4、經(jīng)營(yíng)績(jī)效激勵(lì)的對(duì)象

一般的醫(yī)療管理著述會(huì)這樣介紹這部分內(nèi)容：（1）醫(yī)生的薪酬方案；（2）醫(yī)技科室的薪酬方案；（3）其它輔助科室的薪酬方案，或者更干脆分為“醫(yī)生薪酬與非醫(yī)生薪酬方案”。

當(dāng)下中國(guó)的營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)里，可能只有少數(shù)適用于上述思路，即主要依賴大牌醫(yī)生吸引來(lái)患者的醫(yī)院和診所。對(duì)于絕大多數(shù)需要各部門通力協(xié)作才能做出業(yè)績(jī)的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從源頭就考慮對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)給與激勵(lì)，特別是直接參與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)和直接對(duì)患者提供服務(wù)的職能部門。

5、經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)應(yīng)的薪酬方案

首先要明確，薪酬方案是人力資源專業(yè)里最重要也是最復(fù)雜的模塊。

醫(yī)療機(jī)構(gòu)的薪酬方案基本模式?jīng)]有什么特別，基本是固定薪 + 變動(dòng)薪。變動(dòng)部分至少有3個(gè)方面需要考慮：

（1）事前型還是事后型

（2）無(wú)門檻計(jì)提還是有門檻達(dá)標(biāo)。

（3）提成制還是年終獎(jiǎng)制。

七、橫向協(xié)作

1、運(yùn)營(yíng)人員角色定位

科室運(yùn)營(yíng)人員的崗位是為科室運(yùn)營(yíng)“經(jīng)理”還是“助理”，是有本質(zhì)不同的。前者是成本中心經(jīng)理人，后者是科主任的助手，是幕僚。

絕大多數(shù)情況下醫(yī)院都采取科主任負(fù)責(zé)制，?？七\(yùn)營(yíng)人員基本都屬于專業(yè)幕僚。

但當(dāng)前私立醫(yī)療發(fā)展的實(shí)際情況不一定都能實(shí)現(xiàn)這種治理模式，會(huì)有這樣幾個(gè)情況：

（1）科室沒(méi)有大主任坐莊，但業(yè)務(wù)還要做

（2）科主任來(lái)自公立醫(yī)院，基本沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)

在這種情況下，科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理就在事實(shí)上成為了承擔(dān)科室經(jīng)營(yíng)結(jié)果的主要負(fù)責(zé)人。

2、科室內(nèi)協(xié)作

（1）與科主任協(xié)作

（2）與臨床醫(yī)生協(xié)作

（3）與護(hù)士長(zhǎng)協(xié)作

3、與財(cái)務(wù)、IT、人力協(xié)作

與這三個(gè)單位的協(xié)作的共同點(diǎn)就是：數(shù)據(jù)。協(xié)作也可以分為幾個(gè)層次。

最基礎(chǔ)協(xié)作，能及時(shí)提供運(yùn)營(yíng)所需要的原始數(shù)據(jù)，不要晚，給出的數(shù)據(jù)不要有遺漏。這一層合作上，科室運(yùn)營(yíng)經(jīng)理要保證自己提出的需求是清晰準(zhǔn)確的。

如果說(shuō)前面兩個(gè)層面是科室為主，協(xié)作部門較為被動(dòng)接受需求，響應(yīng)需求，那么更高一個(gè)層次的協(xié)作應(yīng)該讓這幾個(gè)部門提供更多他們業(yè)務(wù)視角的思考和行動(dòng)。

他們可以分析科室提出的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)和報(bào)表需求有沒(méi)有改進(jìn)空間，更重要的是可以幫助建立一些閱讀數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)的方法。

4、與客服協(xié)作

客戶服務(wù)部已經(jīng)是營(yíng)利性醫(yī)療機(jī)構(gòu)的標(biāo)配了，科室運(yùn)營(yíng)要想做得好，與客服部的緊密合作不可少。這種協(xié)作有多種價(jià)值走向。

（1）科室到客服

（2）客服到科室

（3）互動(dòng)機(jī)制

5、與后勤協(xié)作

各個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)后勤的定義不完全相同，與后勤的協(xié)作沒(méi)有那么強(qiáng)的系統(tǒng)性邏輯，不過(guò)有一些基于經(jīng)驗(yàn)的要點(diǎn)供參考。

（1）禮貌客氣

（2）主動(dòng)通氣

（3）多請(qǐng)教

6、與營(yíng)銷協(xié)作

不同機(jī)構(gòu)對(duì)于營(yíng)銷職能崗位的設(shè)置不盡相同，科室與營(yíng)銷的協(xié)作主要是兩個(gè)方向：一是告訴讓營(yíng)銷端吃透“我是誰(shuí)”，二是請(qǐng)營(yíng)銷端精準(zhǔn)的找到“我要誰(shuí)”。

（1）業(yè)務(wù)熏陶

（2）目標(biāo)用戶畫像

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