一、政策背景

　　2009年4月，中共中央明確提出公立醫(yī)院要建立以工作量考核為重點的符合醫(yī)療行業(yè)特色的績效分配制度。2016年4月，中共中央國務院又出臺了《深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革2016年重點工作任務》，要求公立醫(yī)院不斷完善績效考核與分配制度，嚴禁將績效與醫(yī)療收入掛鉤，做到優(yōu)績優(yōu)酬，有適當?shù)膬A斜，合理拉開收入差距。

　　二、公立醫(yī)院行政后勤績效分配與考核現(xiàn)狀及存在問題

　　公立醫(yī)院行政后勤科室由于工作性質、工作量不易量化等原因，一般采用平均績效形式，每月確定行政后勤績效基數(shù)，根據個人職稱、行政級別確定績效分配系數(shù)，這種平均績效分配方式有一定的數(shù)據和信息，但考核方式單一，沒有細化的標準，考核內容籠統(tǒng)，不能完全反映行政后勤人員實際工作業(yè)績和工作表現(xiàn)，無法調動工作積極性和科室運作效率，缺乏科學性和激勵性。隨著行政后勤管理工作逐漸多樣化、精細化，管理要求不斷提高，部分公立醫(yī)

　　院對行政后勤科室開展績效考核評價，但是沒有形成一套完整的考核指標體系。

　　面對當今紛繁復雜的經濟環(huán)境，公立醫(yī)院的核心競爭力不僅體現(xiàn)在醫(yī)療技術和服務水平的較量，更重要體現(xiàn)在醫(yī)院管理理念和水平。行政后勤部門為醫(yī)院整體協(xié)調運轉的基本保障，雖然不是醫(yī)院的業(yè)務中心，但是其一舉一動都影響著醫(yī)院臨床一線的整體有效運行。公立醫(yī)院行政管理干部的決策與分析能力、組織協(xié)調能力、戰(zhàn)略思維與領導能力，一定程度決定著醫(yī)院未來時期的發(fā)展方向。由此可見，建立一套符合公立醫(yī)院行業(yè)特性的行政后勤績效分配和考核體系，改變目前公立醫(yī)院行政后勤人員工作效率低下，人、財、物等各項資源嚴重浪費以及吃“干多干少一個樣”的傳統(tǒng)思想，調動醫(yī)院行政管理人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，充分發(fā)揮行政管理杠桿作用，促進醫(yī)院健康發(fā)展。

　　三、公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配原則

　　1.多勞多得與績效公平相結合

　　結合科室發(fā)展、個人發(fā)展和醫(yī)院發(fā)展進行綜合考慮，堅持多勞多得與績效公平的原則。充分體現(xiàn)績效考核激勵性，提高工作效率，改進工作流程，改善工作質量，保證風險、技術、貢獻與績效掛鉤，實現(xiàn)相對公平。

　　2.定量指標與定性指標相結合

　　科學合理定崗，根據每個崗位的工作內容，制定崗位職責，選取能夠量化的指標進行考核，對于一些無法量化的指標，采用定性原則，根據程度進行分級，真正做到統(tǒng)籌兼顧，公平公正。進行“一崗一考核”指標與崗位的聯(lián)系越緊密，考核結果越能充分反映每個崗位人員的工作狀況。

　　3.一般性指標與重要指標權重不同

　　公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核指標按照重要性分為一般指標和重要指標，并根據重要性設置不同的權重比例突出管理和服務重要性指標的作用。

　　4.一般常規(guī)事項與特殊事項相結合

　　充分考慮科室一般日常事項和特殊工作事項，某些特殊事項也應該充分體現(xiàn)，應該選取能夠充分體現(xiàn)科室勞動價值的指標。

　　四、公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配方案改革前準備工作

　　1.醫(yī)院領導層重視、支持和參與

　　為了確保公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配體系的順利落地，醫(yī)院院長等領導班子的重視、支持和參與是強有力保證，領導層重視與參與有利于確保各項工作有力落地的同時，也讓醫(yī)院管理層深刻了解醫(yī)院經濟管理的各個邊角，提升醫(yī)院整理管理水平。

　　2.加強RBRVS評估系統(tǒng)宣傳，轉變分配觀念

　　組織專題培訓，側重對基于RBRVS評估系統(tǒng)下的醫(yī)院行政后勤績效考核與分配體系進行宣講，轉變醫(yī)院行政后勤人員對于績效考核與分配的認識，使全院行政后勤人員深刻了解相關理論及實例的同時，以更加積極性的態(tài)度參與醫(yī)院行政后勤績效考核與分配各項工作，從而使得醫(yī)院各項工作順利推進。

　　3.組織相關調查問卷

　　啟動對現(xiàn)行行政后勤人員績效考核與分配體系的調查問卷，通過廣泛征求全院行政后勤人員的意見和建議，了解他們訴求和意見，對反映的現(xiàn)行行政后勤績效考核與分配體系存在的問題進行匯總，并提交醫(yī)院績效小組討論，同時，制定相關的措施，為引入RBRVS評估系統(tǒng)做好準備。

　　五、基于RBRVS評估系統(tǒng)的公立醫(yī)院行政后勤人員績效分配與考核體系

　　1.RBRVS評估系統(tǒng)簡介

　　RBRVS是用來評估美國醫(yī)生薪酬的一種評估系統(tǒng)。主要是以美國醫(yī)師的工作量、進修培訓成本等為基礎數(shù)據測算醫(yī)生執(zhí)行一個醫(yī)療項目的相對值，從而計算出醫(yī)生的勞務報酬。公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配引入RBRVS評估系統(tǒng)將徹底推翻公立醫(yī)院原有的“大鍋飯”、“流于形式”績效考核制度，更能夠符合新醫(yī)改提出的以工作量為主的符合醫(yī)療行業(yè)色的績效考核預分配制度，真正體現(xiàn)“多勞多得與績效公平”的原則，提高行政后勤人員的工作認同感和歸屬感，增強工作熱情，提高工作效率和工作積極性，為醫(yī)院發(fā)展提供強有力的后勤服務保障，保證醫(yī)院各項工作有條不紊進行，促進醫(yī)院持續(xù)、健康發(fā)展。

　　2.ABC醫(yī)院行政后勤績效分配與考核制度問卷調查

　　ABC醫(yī)院對全院行政后勤分配與考核制度展開問卷調查，從整個調查結果來看，大部分的行政后勤人員對現(xiàn)有的分配考核制度不滿意，迫切需要進行改革。大部分人認為改革的重點要側重體現(xiàn)收入的透明度和公平性，改革重點為設置科學合理的崗位，盡量進行量化考核，不同崗位設置不同的崗位系數(shù)，部分按照職稱，部分按照工作量等因素分配，收入應該透明合理，給科室自主權進行績效二次分配，獎勵工作能力強、強度大、風險高的部分職工，提高大家工作效率和工作積極性。

　　3.公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)

　　一是公立醫(yī)院行政后勤績效考核與分配系數(shù)設計原則。

　　按照員工工作量為基礎核定績效，科學合理設置固定崗位，一人一崗，每個崗位設置相應的崗位績效基礎系數(shù)，系數(shù)高低與不同崗位工作性質、技術難度、風險程度、工作飽和度成正相關。注意最高與最低收入的差距，要能夠既合理體現(xiàn)多勞多得，拉開收入差距，又能夠讓在職工心理上接受。

　　二是科室內績效考核與分配系數(shù)設計原則。

　　除了基礎系數(shù)以外設置影響因子機動系數(shù)。公立醫(yī)院行政后勤人員工作主要包括常規(guī)工作及特殊工作。日常工作按照基礎系數(shù)執(zhí)行，特殊工作按照技術系數(shù)上浮10%作為機動影響因子系數(shù)。特殊工作主要包括：帶電維修作業(yè)、感染處理等。

　　三是行政后勤績效實行科室二次分配原則。

　　改變目前大多數(shù)公立醫(yī)院行政后勤可是績效采取平均績效形式直接發(fā)放至個人的方式，讓科室管理人員能夠利用績效手段管理科室內部成員工作，績效優(yōu)先、優(yōu)績優(yōu)酬、向貢獻傾斜、向工作態(tài)度好、責任心強、任務重的同事傾斜，克服平均主義，打破績效分配上吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，真正提高工作效率和職工滿意度，為醫(yī)院全面發(fā)展提供良好后勤保障。

　　四是行政后勤科室按照性質分類。

　　鑒于公立醫(yī)院公益性的特殊行業(yè)特征，將公立醫(yī)院行政后勤科室按照性質、工作量大小、承擔風險高低分為四類科室。

　?。?）一類科室：此類科室屬于專業(yè)技術管理科室，績效考核與分配系數(shù)高，設置為1.5，主要是由于這類科室以指導臨床科室規(guī)范診療程序，執(zhí)行醫(yī)療、醫(yī)療改革各項政策落實為工作職責，需要專業(yè)技術知識為基礎，工作量大，難度系數(shù)大。此類科室主要包括：醫(yī)務科、護理部、醫(yī)院感染管理辦公室、醫(yī)保辦。

　?。?）二類科室：此類科室屬于黨政管理科室，主要以計劃、協(xié)調、監(jiān)督醫(yī)院各項政策落實，維持醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展為職責。主要包括：黨政辦、人事科、財務科、審計科。綜合系數(shù)設置為1.2。

　?。?）三類科室：此類科室屬于風險較高科室，綜合系數(shù)設置為1.0。三類科室需要一定的專業(yè)技術能力，需要與現(xiàn)金打交道，帶電作業(yè)等，承擔的風險較高，績效考核分配系數(shù)較高。主要包括：門診及住院收費處、電房、鍋爐房、病案統(tǒng)計室、供應科、設備科等。

　?。?）四類科室：此類科室屬于一般性科室，綜合系數(shù)設置為0.70。這類科室主要承擔日程工作，相對穩(wěn)定，工作強度較小，技術難度較低，績效考核與分配系數(shù)較小。這類科室主要包括：圖書館、收發(fā)室、工會、保衛(wèi)科、總務科（電房、鍋爐房除外）等。

　　通過對以上四類代表科室實施“醫(yī)院行政管理績效考核指標體系”的考核，根據不同考核指標權重調整，結合該科室工作人員的崗位職責、關鍵績效考核指標（KPI），按照科室內部工作量大小，承擔風險高低，技術難度不同由科室進行二次分配。同時合理控制收入分配差距，最高收入和最低收入差距維持在2倍左右。

　　六、引入RBRVS對公立醫(yī)院行政后勤人員績效考核與分配的效果

　　引入RBRVS評估系統(tǒng)以后，abc醫(yī)院行政后勤對績效考核與分配制度滿意度有不同程度的提高，但是收入透明性有待加強。ABC醫(yī)院行政后勤績效考核與分配制度強化以績效核算為核心，有效激發(fā)醫(yī)院內部活力，提高行政后勤人員效率和工作積極性，形成良好的工作氛圍，促進醫(yī)院科學、健康發(fā)展。