如今中國的醫(yī)院在這種特殊的環(huán)境下，可謂是夾縫中求生存，其中醫(yī)院的績效管理和考核就顯得尤為重要,今天小編想與大家分享，合格的管理者必須要避免的醫(yī)院績效考核四大誤區(qū)。

誤區(qū)

香港、臺灣地區(qū)以及歐美等國家的醫(yī)院績效管理以獎為主，極少處罰，往往看到這點的人都忽略了另一個事實。在這些值得學習的醫(yī)療體系中，雖然多數(shù)都主要以獎勵的形式來提高積極性，但是一旦員工行為違規(guī)，面臨的處罰是極為嚴重的。

看過一段國外醫(yī)院的故事，患者進行髖關(guān)節(jié)手術(shù)時，一名護士記錯了左右腿的位置，雖然在手術(shù)進行前被及時發(fā)現(xiàn)并調(diào)整，沒有對患者造成任何影響和損失，但第二天這名護士就被醫(yī)院開除。

許有人認為這種績效管理缺乏人情味，但在醫(yī)療行業(yè)，給醫(yī)護人員制定嚴格的規(guī)范意識，其管理效果是顯而易見的。雖然國內(nèi)的醫(yī)院照搬這種一旦違規(guī)就開除的管理方式并不現(xiàn)實，但可以在此前提下，結(jié)合中國醫(yī)療體系，設計適合醫(yī)院的績效考核方案。同時管理者得明白單純地提出以獎為主的績效考核方式，很難將管理落實到位，獎罰同樣重要。

誤區(qū)

大數(shù)據(jù)表明在中國醫(yī)療機構(gòu)中，績效考核，尤其是處罰的對象主要是一線員工，很少會是醫(yī)院管理者，這種績效考核方案存在很大的弊端。一方面管理者壓力不夠，管理的效果往往經(jīng)不起時間的考驗；另一方面也會讓一線員工心生不滿，不愿接受這樣的績效考核制度。

有一個例子，某家醫(yī)院周五時某科室的門出現(xiàn)了問題，但周一上班時，此問題已得到解決。之所以有如此高效的管理效率，正是源于該醫(yī)院的績效考核方案對后勤管理者有著明確的規(guī)定。醫(yī)院后勤一旦出現(xiàn)問題，將直接涉及到此醫(yī)院后勤副院長的績效考核。

誤區(qū)3

以往，醫(yī)院獎金的分配主要依據(jù)醫(yī)生的職務、職稱及學歷等因素。實際上，這些因素完全可以體現(xiàn)在工資分配上，但不應該體現(xiàn)在獎金分配上，那就是一種“大鍋飯”的分配方式，并不科學。雖然這種獎金分配方法保護了部分人的利益，但那些真正干得多的員工會覺得多勞卻不多得，必定會很大程度影響工作積極性。

誤區(qū)4

大多數(shù)職能部門崗位為了提高工作效益，制定大量績效考核的指標，但在內(nèi)容上過于籠統(tǒng),不利于提高職能部門員工的積極性。

1　維度權(quán)重的制定缺乏科學性

在各維度指標權(quán)重的界定上沒有統(tǒng)一的數(shù)量化標準,主要是依據(jù)院領(lǐng)導討論及歷史數(shù)據(jù)為依據(jù),缺乏科學性。財務指標和非財務指標的權(quán)重比例如何確定、如何與激勵機制有機結(jié)合等問題,會影響到平衡記分卡的應用效果。

2　績效關(guān)鍵指標的設置不夠細化

醫(yī)院績效關(guān)鍵指標不細化,財務指標部分僅僅是收支結(jié)余及工作量指標,反映財務管理好壞重要指標的資產(chǎn)利用率、資產(chǎn)報酬率和反映醫(yī)療質(zhì)量好壞的治愈率、好轉(zhuǎn)率、病死率、入院診斷符合率等都沒有進入關(guān)鍵指標,考核還存在著片面性,造成一定時期內(nèi)考核評估者與被考核評估者認識上的不統(tǒng)一。

建議

目前中國大部分醫(yī)院實行院科兩級的績效考核方案。

級針對科室考核，第二級針對個人考核。

這兩級的考核均從數(shù)量（即工作量）和質(zhì)量（即工作質(zhì)量）兩方面予以制定。

對于醫(yī)院工作量的考核，以往的科室績效考核都是無成本核算。此考核方式無法有效體現(xiàn)科室對于成本的控制。如今醫(yī)院中均推行全成本核算，以科室總結(jié)余為基準計算績效考核。其科室總結(jié)余等于科室總收入減去科室總成本。對于工作質(zhì)量的考核，則是從工作規(guī)范的落實、工作任務的完成率，以及第三方評價這三方面予以考核。

針對員工的二級考核，同樣也應該從數(shù)量和質(zhì)量兩方面考慮。首先，對于數(shù)量（工作量）的考核，其考核內(nèi)容主要包括了收入、成本、工作時間以及工作項目等指標。此類考核應盡量體現(xiàn)多勞多得的原則，從而激發(fā)員工工作的積極性。因此，在制定此方案時，需高度個性化，從而能夠符合不同部門乃至個人的工作特點。

其次，在質(zhì)量的考核方面，考核內(nèi)容包括規(guī)范、任務和第三方評價這三方面。其中，規(guī)范的考核可使用KPI（關(guān)鍵績效指標）。在使用過程中，以下五點需要注意：考核指標不宜過多，一般≤10個即可；指標應體現(xiàn)醫(yī)院首要需解決的問題，待此規(guī)范已深入人心之后，并形成文化以后，再制定下一指標，切忌一把抓；指標須實際可行；其指標既包括量化指標，也應包含質(zhì)化指標；權(quán)重的制定應充分體現(xiàn)管理重點，其權(quán)重分配之總和可超過100分，從而突出重點。

當然，在績效考核方案的制定和落實過程中，將會出現(xiàn)多數(shù)人與少數(shù)人的利益的博弈與權(quán)衡，而一旦確定方案是符合多數(shù)人的利益，并遵循了多勞多得的原則，且通過模擬運算3個月以后，證實此方案合理并可行，接下來則需咬緊牙關(guān)，堅持落實3個月，那些以往被制度造就出來的“懶人”，在此壓力之下，也將順應環(huán)境，有所改善。

結(jié)束語

小編認為績效考核的方案應依據(jù)醫(yī)療環(huán)境、醫(yī)院發(fā)展階段，以及管理起始點的不同而有所變化。因此，績效考核方案切勿“一刀切”，不同的醫(yī)院不可照搬，即使是一家醫(yī)院中的不同科室，其分配比值也應存在差異。此外，數(shù)量指標與質(zhì)量指標同樣重要，數(shù)量指標體現(xiàn)了工作動力，質(zhì)量指標則突出了工作的方向。

績效考核是醫(yī)院管理的風向標，而一個績效考核方案是否有效，要通過醫(yī)護人員工作的積極性予以驗證。只要績效考核方案的制定能夠符合醫(yī)院發(fā)展的總方向，并且使得醫(yī)院的員工都能夠自覺自愿地落實執(zhí)行，那么，不管黑貓白貓，只要能抓住耗子的就是好貓！