領導力就是往后一看有沒有人愿意跟著你；而管理能力必須在一個組織里，只有成型的組織才有管理能力，但領導力不需要在組織里。

梅奧國際表示先有領導力才能構建組織，領導力取決于三件事：

第一件，你每次定的目標都是準確的；

第二件，如果錯了你愿意去承擔責任；

第三件，任何一個員工跟著你人人都有發(fā)展和提升。

以下是領導力的五要素：

① 建立愿景，在價值理念的基礎上；

② 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，這個過程中，必須給自己不斷地定目標，要比過去要高一些；

③ 自我管理，就是自律，管理好自己才能領導別人；

④ 使眾人行，靠的是標準和流程，沒有標準和流程是不能讓人人動起來的；

⑤ 激勵人心，考核和獎懲很重要。

有了領導力不是說不用做管理，但創(chuàng)始人的管理更多的是防范風險。

比如：所有人力資源的工作流程都是規(guī)劃、招聘、培訓、績效考核、薪酬還有員工關系，為什么按這個流程做事？

因為在流程節(jié)點里你安排我做事沒有問題，首先要給流程，還需要在流程節(jié)點上給方法和工具甚至是模版，最后還要告訴我在做這件事的過程當中，可能會出現(xiàn)的風險點和問題點是什么。

否則，就容易出問題，而且會出現(xiàn)看不下去自己親自做的惡果，創(chuàng)始人必然累死。

有了風險點和問題點的提示，員工就知道可以如何去規(guī)避了。

在做的過程中你的員工果然犯錯，就會覺得老板像個神一樣，這就是你的預判能力。所有管理者的管理工作就是不斷提高自己的預判能力。

作為醫(yī)院管理者，從過去自己一人達成目標，變成帶領一群人達到目標，如果沒有預判能力，所有的事情就都是自己做，這是最失敗的。

作為成功的管理者，你可以嘗試眼睜睜著看著員工在做某件時，以失敗告終，但不可以任何事情都說你別動，我來。

員工做事第一個風險點在于，做事沒流程，凡是沒流程的人做事全靠心情。所以沒流程的一個組織最可怕，因為結果完全是不可控的；

第二個風險點是有流程，但流程不對，這個點很多人都會出現(xiàn)，就是用小流程做大事。

舉個例子：

到年底時，你跟你的員工說，明年我們的目標是提高人均產(chǎn)值，90%的人力資源會通過裁員，進而培訓來提高人均產(chǎn)值。這種就叫小流程，它并不會使得人均產(chǎn)值提升。

我會怎么做？做管理問題中的“理人”，做HR相關的事情。

規(guī)劃——招聘——培訓——績效考核——薪酬——員工關系，這就是我的流程。

提高人均產(chǎn)值，要做招聘，換人；培訓先不做，先把績效做起來。

經(jīng)我提議，領導將提高人均產(chǎn)值的提高部分的30%給我做獎金，我告訴員工績效考核里有一個超額利潤獎，是20%，最后老板給的是30%。

績效考核改了吧？自然而然薪酬福利也改了，接著告訴他們說，幫你們拿到30%的獎懲，員工培訓的投入就很高，所以員工關系我一定做。

這種就叫大流程做大事，即做任何事情必須理性、系統(tǒng)性，其實就是把事情想得更加全面一些。

很多人跟我說，醫(yī)院很想搞績效考核，但沒錢，并且員工不愿意做績效考核。

很簡單，如果你們有很多課要補，首先人力資源要補，人力資源下面不是只有招聘模塊你要做，其他模塊都是要做的。舉一個簡單的例子：

如果一個員工進入一家醫(yī)院，一定要接受新員工入職培訓，HR非常負責任，認真地講規(guī)章制度，于是所有人睡著了。

梅奧國際指出因為這不是做一個體系性的東西，是創(chuàng)始人必須要有所投入，因此你要知道，一個新員工進來之后：

第一個課程，先講他進入了什么樣的企業(yè)：醫(yī)院的價值理念、歷史沿革、現(xiàn)狀（把行業(yè)、業(yè)務、組織結構圖都整出來）、關鍵人物。

第二個課程，需要站在員工角度上考慮，在這家企業(yè)能獲得什么。包括物質(zhì)層面和精神層面的東西。一定要注意多講一些特性的東西，就是你醫(yī)院有，別人沒有的。

第三個課程，講為什么要在這里，講未來的發(fā)展。梅奧國際認為了獲得上面的利益，要制定規(guī)章制度：

· 要求員工遵守；

· 明確員工職責范圍；

· 打造員工通用能力。