民營醫(yī)院籌建復雜，周期長，如何從人力資源視角優(yōu)化醫(yī)院籌建工作，對醫(yī)院籌建有著至關重要的借鑒意義。以下是道恒關于輔導各醫(yī)院籌建的相關經(jīng)驗，希望對大家有所幫助。

　?。ㄒ唬└鶕?jù)醫(yī)院投資定位，做好人力資源規(guī)劃

　　一、組織架構設置

　　根據(jù)醫(yī)院投資性質(zhì)建立醫(yī)院以事業(yè)化管理、企業(yè)化經(jīng)營為目標的組織架構設置。一方面要符合醫(yī)院投資定位，另一方面要符合醫(yī)院設置審批要求，醫(yī)院屬于政府強管理體系，與其他民營企業(yè)最大的不同，政府在醫(yī)院組織架構設置過程中有決定性的影響，民營醫(yī)院只能在政府框架范圍內(nèi)增加，而不能減少。

　　民營醫(yī)院在組織架構設置和優(yōu)化過程中，應重點強化運營職能，政府在醫(yī)院組織架構設置影響方面核心針對的是質(zhì)量把控方面，因此應有所側重。醫(yī)院在籌建前期組織架構設置核心要對符合政府管理要求，在醫(yī)院正式運營或者籌建收尾階段再逐步重點籌備運營等部門。

　　二、明確決策機制

　　醫(yī)院籌備期長，審批環(huán)節(jié)多，特別是三級醫(yī)院籌建更加復雜，因此在醫(yī)院籌建過程中，決策團隊必須要有醫(yī)院籌備經(jīng)驗的人選參與，這會大大減少醫(yī)院籌備走的彎路，省的都是純利潤。

　　成立決策領導班子，民營醫(yī)院要體現(xiàn)民營醫(yī)院的機制靈活的特點，建立與組織架構相適應的決策機制。代表各方面的利益，有利于系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，能夠集思廣益，決策問題考慮比較周詳，又能達到分工合作的目的。

　　三、有初步的人力資源配置計劃

　　醫(yī)院配置計劃要結合醫(yī)院投資定位進行人員的設置，一方面參考《三級綜合醫(yī)院基本建設標準》、衛(wèi)生部《三級綜合醫(yī)院評審標準（2021年版）》等等，要根據(jù)籌備醫(yī)院的定位先把政府有關政策吃透，一般人員設置計劃按照投資目標或者設置標準最低人數(shù)配置，這個過程是非常重要。

　　醫(yī)院開診后一般病人會比較少，因此開始必須控制人數(shù)，醫(yī)療人員要逐步增加，在醫(yī)院籌備初期，行政崗位人員適當要多配，這對提高醫(yī)院籌備進度和提高醫(yī)院初始病源有很大幫助。

　　四、確定招聘方法和招聘策略

　　民營醫(yī)院員工可分為以下序列：臨床醫(yī)師類、臨床護理類、臨床醫(yī)技類、運營類、行政管理類、后勤保障類，不同的崗位類型確定不同的招聘渠道，采取不同的招聘方法，制訂不同的招聘策略。其中臨床醫(yī)師類是民營醫(yī)院招聘的難點和痛點，必須制訂完善的招聘計劃，并且要留夠足夠的時間進行實施。

　　醫(yī)生團隊有其特殊性，一般在網(wǎng)絡投遞找工作不多，大部分為相互介紹，同時容易形成小團體，內(nèi)部容易形成利益共同體，因此在醫(yī)院團隊招聘方面，首先要招聘核心一線骨干，主要是科室負責人和高級職稱人員，另一方面要多渠道進行招聘，人員招聘不能在某一渠道招聘過多。一般醫(yī)生應采取社招，廣開門路，減少相互介紹比例；在招聘醫(yī)生過程中，要注意多儲備，要廣泛接觸各級醫(yī)生形成人才儲備池。

　　在確定醫(yī)生入職時間方面，要靈活多樣，核心崗位籌備中必須有人進入，要形成清單，如醫(yī)務管理、感控、護理等，一定是有醫(yī)院籌備經(jīng)驗的人員，其他一些專家可晚入職，可在每個領域確定人選后，每月發(fā)一定專家補貼，靈活參與醫(yī)院籌建。另大批量的醫(yī)生入職可在醫(yī)院籌備末期入職，由于醫(yī)院籌備預期開診時間具有很大的不確定性，因此在招聘過程中，大批量醫(yī)生入職時間要有彈性，開始不要確定具體入職時間，然后到具體入職前1個月再通知具體入職時間。

　　臨床護理類、臨床醫(yī)技類員工相對市場供需充足，一般在醫(yī)院預計開診前3個月開始招聘，就可滿足需求。

　　行政管理類員工一般在醫(yī)院籌備期基本要招聘到位，在人選的選拔上，醫(yī)務管理人員要從公立和民營兩個渠道進行招聘，最好兩個渠道都配相關人員，重點從公立進行招聘，因為醫(yī)療質(zhì)量管理，公立是優(yōu)勢，管理更規(guī)范，民營更靈活；

　　其他行政管理人員要以民營醫(yī)院或者其他行業(yè)標桿企業(yè)進行招聘，因為民營醫(yī)院或者民營經(jīng)濟最大的活力來源于管理，因此在民營醫(yī)院籌備過程中，人才團隊的搭建非常重要。

　　一定是要在原來體制、機制基礎上進行變革和創(chuàng)新，如果在開始人才團隊的建設上就采用大部分公立醫(yī)院退休員工，對后期醫(yī)院創(chuàng)新發(fā)展會有很大的影響和制約。在人員的選拔上，最好有參與醫(yī)院籌建的經(jīng)歷為最優(yōu)，可在很大程度上為單位省很多錢。

　　運營類員工是醫(yī)院未來能夠健康快速發(fā)展重要影響因素，因此運營類員工的招聘定位非常重要，市場上運營類員工主要分為三類：

　　第一類是某系的運營人才，過度市場化，市場口碑很差；

　　第二類是其他行業(yè)的運營人才，初入醫(yī)療行業(yè)，不懂業(yè)務存在很大的行業(yè)認知差，這類人才有個培養(yǎng)周期和醫(yī)院的試錯成本；

　　第三類是公立醫(yī)院宣傳崗位或者外聯(lián)崗位的人員，這類人員更懂醫(yī)生，但是不懂市場，可作為配角作為運營和醫(yī)生團隊的緩沖帶。

　　醫(yī)院開業(yè)能迅速打開局面的人才，優(yōu)選第一類市場口碑較好，區(qū)域運營良好的成熟運營人才，作為第一負責人，并配第二類人才作為梯隊候選人才進行逐步培養(yǎng)，第三類人才可作為補充。醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展，建議優(yōu)選第三類人才作為第一負責人，將第二類人作為梯隊候選人進行培養(yǎng)，關鍵要想好你能不能挺著虧損7-8年的時間。

　　五、激勵機制的設計

　　新開醫(yī)院在一段時間一般都是高保障性薪酬激勵政策，因此薪酬激勵在新開醫(yī)院初期，起到的作用并非十分明顯，因此在新開醫(yī)院第一階段的激勵機制核心在績效管理上要下功夫。

　　核心根據(jù)醫(yī)院運營初期面臨的主要矛盾，病源不足，管理不健全，患者口碑少等核心問題進行管理改善，重在通過績效管理的方法促進醫(yī)院快速發(fā)展。也就是核心激勵增加病源，增加口碑，增加品牌建設，而不應主要激勵收入增加。一定要清晰呈現(xiàn)醫(yī)院運營初期的激勵導向問題。

　?。ǘ尼t(yī)院定位選擇到風險規(guī)避，系統(tǒng)分析八個大方面的策略

　　一、分析當?shù)蒯t(yī)療市場，找準醫(yī)院經(jīng)營定位

　　沒有對當?shù)蒯t(yī)療市場的深入調(diào)研和科學分析，妄談醫(yī)院經(jīng)營方略必定是盲目的和低效的。

　　對于醫(yī)療市場的調(diào)查分析可以從以下五個方面著手：

　　1、調(diào)查分析當?shù)丶膊∽V的構成，重點查清常見病、多發(fā)病的病種及發(fā)病率。

　　2、調(diào)查分析當?shù)噩F(xiàn)有醫(yī)療機構的學科情況，重點查清哪些學科已經(jīng)發(fā)育成熟且地位穩(wěn)固，哪些學科還很幼稚或者還是空白。

　　3、調(diào)查分析當?shù)亟?jīng)濟狀況與人群構成，重點查清當?shù)厝罕姷闹Ц赌芰?，進入醫(yī)保人口的比例。

　　4、調(diào)查分析當?shù)蒯t(yī)療市場總量和發(fā)展程度，重點查清有無發(fā)掘的潛力。

　　5、調(diào)查分析醫(yī)療投資的環(huán)境，重點查清當?shù)卣坝嘘P部門對待民營醫(yī)療機構的政策取向和基本態(tài)度。

　　通過以上五個方面的調(diào)查研究，可以初步?jīng)Q定醫(yī)院的市場經(jīng)營定位。

　　1、確定是辦成綜合醫(yī)院還是專科醫(yī)院。

　　2、確定面向什么群體，服務的主要對象是誰。

　　3、確定采取什么樣的措施，從何種途徑，迅速占領鎖定的市場。

　　二、確定醫(yī)院發(fā)展目標，制定切實可行計劃

　　沒有明確的發(fā)展目標，就沒有方向和動力，也不能很好地凝聚醫(yī)院領導層和全體員工。而目標是否正確與恰當，直接關系到醫(yī)院發(fā)展的速度和組織結構。當然，沒有切實可行的計劃，再大再好的目標也不過是空中樓閣，墻上畫餅。

　　醫(yī)院發(fā)展目標應當包括近期目標和遠期目標。

　　近期目標一般在三年以內(nèi)，要包含：準確迅速的市場切入，叫得響的?？破放?，有競爭力的服務質(zhì)量，不斷壯大的人才隊伍，日益完善的醫(yī)療設施。

　　遠期目標一般在五年，包含：忠實可靠的客戶群體，穩(wěn)定可觀的投資回報等內(nèi)容。在認真測算的基礎上，還可以對上述目標進行量化。

　　為了如期實現(xiàn)發(fā)展目標，必須制定下列計劃：基礎設施建設計劃、醫(yī)療設備裝備計劃、人才培養(yǎng)與學科建設計劃、醫(yī)院文化與制度建設計劃、醫(yī)院營銷與策劃計劃、財務管理與財務收支計劃等等。

　　三、建立優(yōu)秀人才隊伍，健全相應專業(yè)學科

　　醫(yī)院競爭力的核心是醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)療質(zhì)量的核心是學科建設，學科建設的核心是技術人才。因此，能否建立一支優(yōu)秀的人才隊伍，從而健全相應的學科，關系到醫(yī)院經(jīng)營的成敗。

　　人才隊伍的建設一靠吸納，二靠培養(yǎng)。吸引人才并留住人才，需要合理的待遇、事業(yè)的平臺和融洽的氛圍，三者有機的統(tǒng)一，光靠待遇留人是遠遠不夠的。而培養(yǎng)人才既要有戰(zhàn)略眼光，也還要舍得投入，從長遠來看，民營醫(yī)院的人才隊伍建設應當主要依靠自己培養(yǎng)，而不是主要依靠挖別人墻腳。

　　民營醫(yī)院當前在人才方面存在不少問題，退休醫(yī)生占了相當大的比例，中年技術骨干奇缺。這里有市場供給方面的原因，也有人才觀不當?shù)脑颍枰鹞覀兊淖⒁狻?br/>

　　四、確定合理薪酬制度，完善崗位激勵機制

　　醫(yī)院核心競爭力的另一個重要方面是服務質(zhì)量，提高服務質(zhì)量的主要途徑是調(diào)動員工的積極性，調(diào)動積極性的主要措施是崗位激勵，崗位激勵的主要手段是薪酬制度。

　　合理的薪酬制度有兩個要點：一是對外要有競爭力，也就是說員工的報酬與其他同類醫(yī)院比，與相似的其他行業(yè)比，要有成就感和自豪感。二是對內(nèi)要有公平性，也就是說醫(yī)院內(nèi)部各崗位員工報酬要與他們所作的貢獻一致，要有自尊和公平感。

　　當前多數(shù)民營醫(yī)院的薪酬都是采取保密發(fā)放的辦法，我認為這并不是一種科學的薪酬制度。在醫(yī)院初創(chuàng)時期或者規(guī)模較小的時候也許切實可行，但隨著醫(yī)院的發(fā)展壯大，必須建立公開科學的薪酬制度。神秘的“紅包”只能作為薪酬制度的一種補充手段，而不能成為薪酬制度的主體。

　　五、營造獨特文化理念，凝聚全院員工人心

　　沒有自己文化理念的醫(yī)院是沒有“靈魂”的醫(yī)院，沒有凝聚力的集體是烏合之眾，是沒有戰(zhàn)斗力的。因此，要想長久地經(jīng)營好一所醫(yī)院，尤其是民營醫(yī)院，必須有意識地營造屬于自己的、獨特的醫(yī)院文化理念。

　　從當前民營醫(yī)院所存在的問題來考慮，醫(yī)院文化建設應當著重從以下四個方面著手，再根據(jù)主要領導的個人氣質(zhì)和文化背景，逐步形成不同于他人的“個性”。

　　一是創(chuàng)新，就是超前的理念、遠見的謀略和成功的實踐；

　　二是進取，就是不懈地追求、不斷地探索和持續(xù)地發(fā)展；

　　三是誠信，就是對事業(yè)的忠誠、對患者的守信和對社會的奉獻；

　　四是務實，就是負責的態(tài)度、扎實的作風和完美的效果。

　　從當前民營醫(yī)院面臨的生存環(huán)境來考慮，醫(yī)院理念塑造應當從以下七個方面努力，即以人本管理為中心，以誠信經(jīng)營為基石，以學習創(chuàng)新為動力，以競爭激勵為平臺，以優(yōu)質(zhì)服務為根本，以制度建設為保障，以低耗高效為目標。最終達到這樣一個理想的境界：精干高效的領導，團結協(xié)作的部門，競爭合作的員工，上下齊心的醫(yī)院，醫(yī)患和諧的局面。

　　六、精心開展營銷策劃，建立良好客戶關系

　　從廣義來講，醫(yī)院經(jīng)營管理的各個方面都與醫(yī)院營銷有密切關系，但從狹義來理解，醫(yī)院營銷的實質(zhì)就是吸引病人，擴大業(yè)務；在短期內(nèi)快速擴大醫(yī)院影響，迅速打開局面；長期穩(wěn)定地吸引一大批忠實客戶。

　　首先，要醫(yī)院要建立營銷機構，配備專業(yè)營銷策劃人員，組建營隊伍，以醫(yī)院特有的營銷戰(zhàn)略和營銷方法進行培訓學習，并制定有效的營銷績效獎勵辦法。

　　其次，要制訂醫(yī)院營銷計劃，明確營銷的重點、主要的途徑與方式、投入的經(jīng)費預算、所要達到預期目的等。

　　最后，精心組織實施。需要強調(diào)的是，要高度重視病人客戶關系的管理，病人到醫(yī)院來了，這僅僅是營銷工作的第一步，如何做到讓病人再來，并把沒有來過的人帶來，這才是營銷的最高境界。

　　值得引起注意的是，少數(shù)民營醫(yī)院采取不正當?shù)?、甚至是非法的營銷手段，比如雇傭“醫(yī)托”，這不僅損害了民營醫(yī)院的聲譽，而且有可能使醫(yī)院面臨重罰、直至被取締的嚴重后果。從嚴格意義上講，這不能算是營銷手段。

　　七、暢通各種溝通渠道，爭取社會各界支持

　　1、溝通與政府有關職能部門的關系

　　溝通與衛(wèi)生行政部門的關系，確保在行業(yè)準入與執(zhí)業(yè)監(jiān)管方面得到公平對待；溝通與藥品監(jiān)督部門的關系，這涉及藥品和醫(yī)療器械質(zhì)量監(jiān)管；

　　溝通與醫(yī)療保險部門的關系，這關系到醫(yī)院能否納入醫(yī)保定點范圍，這一點非常重要，應當作為民營醫(yī)院公關的一個重點；

　　溝通與工商管理部門的關系，這關系到醫(yī)院廣告宣傳與營銷競爭手段；溝通與稅務部門的關系，以期獲得稅收優(yōu)惠政策等。

　　2、溝通與各類媒體的關系

　　盡可能增加醫(yī)院正面宣傳，在醫(yī)院輻射區(qū)域樹立“誠信”、“正統(tǒng)”形象。同時，盡可能減少甚至杜絕負面報道，避免跟媒體成為冤家對頭。

　　3、溝通與政法部門的關系

　　當前，醫(yī)療糾紛是困擾醫(yī)院的最頭痛的問題之一，醫(yī)院正常秩序和工作人員人身受到威脅的現(xiàn)象時有發(fā)生，處理好與當?shù)卣ú块T尤其是當?shù)毓矙C關的關系，有利于得到及時援助和公正處理。

　　4、溝通與當?shù)厣鐓^(qū)的關系

　　積極參加社區(qū)的活動，支持社區(qū)的工作，通過社區(qū)回報社會，可以使醫(yī)院被當?shù)厣鐓^(qū)居民順利接納，從而迅速站穩(wěn)腳跟，這對醫(yī)院也很重要。

　　八、構建風險管理機制，防范化解經(jīng)營風險

　　歸納起來民營醫(yī)院最有可能遇到的風險與危機有五大來源：

　　1、是突發(fā)的重大醫(yī)療事故或醫(yī)療糾紛；

　　2、是媒體惡意炒作的負面報道；

　　3、是社會不良人員設置的醫(yī)療陷阱；

　　4、是個別執(zhí)法人員的故意刁難；

　　5、是意外的火災、盜竊和重大傷亡事件。

　　規(guī)避風險，化解危機，需要構建有效的風險管理機制，這牽涉到四個重要方面：

　　1、有制度化、系統(tǒng)化的危機管理組織和作業(yè)流程；

　　2、要有高層領導的重視和直接領導；

　　3、有良好的內(nèi)部信息系統(tǒng)支持；

　　4、有善于處置危機的管理人員。

　　道恒認為：醫(yī)院的籌建或改造升級離不開市場分析、資源整合、人才培養(yǎng)。這三個方面必須深入開展，把握重點，點向面，層層解決。即使現(xiàn)實很殘酷，遇到的問題也是可以解決的，從容應對!