團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)集合體。團(tuán)隊(duì)意味著你可以孤獨(dú)，但不是一個(gè)孤獨(dú)的存在，當(dāng)你需要幫助的時(shí)候，隊(duì)友就在你身邊伸手，團(tuán)隊(duì)就在你身后扶持。團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)水桶，水桶裝水的多少不在于水桶高的那塊木板，而取決于矮的那塊木板。團(tuán)隊(duì)也是同樣道理，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的好與否并不是單看領(lǐng)隊(duì)人有多么的優(yōu)秀，而是取決于整體隊(duì)員的綜合素質(zhì)。有的團(tuán)隊(duì)親如家人，有的團(tuán)隊(duì)卻是烏合之眾。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)必定是目標(biāo)一致，行動(dòng)中相互配合，困難中相互鼓勵(lì)，失敗中相互給力。那要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，變成“高大上”團(tuán)隊(duì)，要怎么去操作呢？下面我們來介紹下。
一、堅(jiān)持“以人為本”
在精英文化的組織里，必須珍視每一個(gè)組織成員正直的品格、創(chuàng)造性的天賦、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在沖動(dòng)，以及個(gè)性上的自由意志。通過有效的管理，以及建立健全有效的“共享機(jī)制”，為組織成員人格自然力量的釋放設(shè)計(jì)組織通路，不斷激勵(lì)全體員工為共同事業(yè)做貢獻(xiàn)。
包括致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展，達(dá)到個(gè)人職業(yè)生涯可能的高深境界。珍視團(tuán)隊(duì)成員的思想、背景與多元性經(jīng)歷。把組織起來的成員，看作核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源。把團(tuán)隊(duì)建設(shè)看作是公司的原則，通過事業(yè)的機(jī)會(huì)，牽引促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)；并通過團(tuán)隊(duì)及成員的成長(zhǎng)，滿足客戶的需求，提升公司的品牌價(jià)值與外在形象。
二、悉心“呵護(hù)成員”
大凡精英分子，一定自視甚高；偶遇難題，信心不足，不免裝腔作勢(shì)；結(jié)果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“問題孩子”，隨著逐漸長(zhǎng)大，麻煩不斷。面對(duì)知識(shí)精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”，或者充其量只是“巴納德協(xié)同理論”的勇敢實(shí)踐者?？上?，巴納德并沒有解決這個(gè)難題，現(xiàn)存的管理學(xué)也沒有解決這個(gè)難題德魯克《管理--任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書的核心，就是探討其中的答案；認(rèn)為以往的管理實(shí)踐，使我們學(xué)會(huì)了對(duì)“體力”勞動(dòng)者的管理；現(xiàn)實(shí)的管理挑戰(zhàn)是，如何對(duì)“知識(shí)”勞動(dòng)者進(jìn)行有效管理。
三、放棄“使用權(quán)力”
古人云，身懷利器，謹(jǐn)慎用之。面對(duì)知識(shí)精英，好不要用之。精英分子骨子里蔑視權(quán)威，有天然的“平等思想”與“民主意識(shí)”；不會(huì)接受“科層制”，十分反感等級(jí)結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)徹底放棄依靠“權(quán)力”，放棄對(duì)精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“科學(xué)
”管理的企圖。萬不能依賴權(quán)力與控制系統(tǒng)，操縱與駕馭知識(shí)勞動(dòng)者；尤其不能像個(gè)建筑施工隊(duì)的領(lǐng)班那樣，按工程進(jìn)度進(jìn)行“派活”，施以嚴(yán)格監(jiān)控。知識(shí)分子本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，即便是新兵，也不能對(duì)其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護(hù)他們的自尊，迎合他們的民主意識(shí)；讓精英們能看到組織起來的威力，體驗(yàn)到協(xié)同的價(jià)值；進(jìn)而，把精英們變成自覺的戰(zhàn)士。舍此不可能建成一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。
四、扮演“管理角色”
管理者一旦離開了“權(quán)力”、“支配資源的權(quán)力”，就是一個(gè)“角色”、“什么都不是”的角色。領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的高境界，就是依靠威信與能力，對(duì)組織與他人施加影響力與支配力。管理者是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)“管理角色”，作為團(tuán)隊(duì)中的一員，承擔(dān)著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任”，包括溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、約束、幫助與激勵(lì)，所謂“領(lǐng)導(dǎo)就是奉獻(xiàn)”。不要把管理職務(wù)當(dāng)作一項(xiàng)權(quán)利或一種地位、或一種論資排輩的“官位”；管理者不能變成“處級(jí)干部”。
五、承擔(dān)“共同責(zé)任”
作為知識(shí)精英型組織，未來的風(fēng)險(xiǎn)在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗(yàn)獲得者”或?qū)I(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。能避免這一風(fēng)險(xiǎn)的方法就是，盡早地學(xué)會(huì)把事業(yè)成敗的終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團(tuán)隊(duì)；使他們真正認(rèn)同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。這是巴納德給予我們的基本信念。
六、走向“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”
應(yīng)該鼓勵(lì)“以團(tuán)隊(duì)的方式”進(jìn)入市場(chǎng)，積極地利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與資源，歷練才干、積累經(jīng)驗(yàn)、結(jié)交朋友，所謂“走走江湖”成員間要形成足夠強(qiáng)大的“思維規(guī)?！?，包括系統(tǒng)思考與綜合分析問題的能力。完全應(yīng)該鼓舞勇氣，去勇敢地經(jīng)歷種種挑戰(zhàn)與磨難，建立健全足夠強(qiáng)大的“心智模式”，包括意志力與責(zé)任心，以及體驗(yàn)“無依賴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力”。俗話說“自古英雄出少年”公司要成為他們的大本營(yíng)，鼓舞與激勵(lì)著他們勇往直前。
在保持相對(duì)穩(wěn)定的“公司政策”下，要致力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“長(zhǎng)期努力”，盡快地“強(qiáng)大”起來，并盡快地承擔(dān)起更大的責(zé)任否則，組織就不可能建設(shè)一群“獨(dú)立自治的精英團(tuán)隊(duì)”，使組織不斷趨于“扁平化”，使組織能在更高的“能級(jí)”與“量級(jí)”上保持活力與效率。
七、落實(shí)“成長(zhǎng)責(zé)任”
知識(shí)精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因?yàn)樗麄儭耙詾椤痹诮M織能快速成長(zhǎng)、能學(xué)到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那么，我們就要順應(yīng)精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動(dòng)地引導(dǎo)他們，完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)；為自己的未來，從而為組織的未來或共同的事業(yè)，承擔(dān)責(zé)任、貢獻(xiàn)力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔(dān)“發(fā)展自我”責(zé)任的意愿與能力；把他們承擔(dān)“自我成長(zhǎng)”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)上去；在相互的“專長(zhǎng)與思想”交融中，不斷深化合作的內(nèi)涵，不斷突破合作的難關(guān)；在團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)同中，體驗(yàn)到共同成長(zhǎng)與共同成功的感覺。
八、提升“成員價(jià)值”
精英們的加盟，是要提升自身的價(jià)值，使自身的價(jià)值大化；因此，要把精力集中在能力的培養(yǎng)上，發(fā)展他們的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)他們的價(jià)值。管理者的職責(zé)就是本著“抱團(tuán)打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團(tuán)隊(duì)成員思考與研究。公司
未來的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”所構(gòu)成。管理者短期的經(jīng)驗(yàn)或體驗(yàn)，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。
九、學(xué)會(huì)“意見公開”
基業(yè)長(zhǎng)青在于公道，所謂公道就是普遍的認(rèn)定的價(jià)值立場(chǎng)與心態(tài)或心理契約；公道無所謂對(duì)與錯(cuò)，組織必須遵循大家的意愿，確定組織的規(guī)范與程序，決定一項(xiàng)事宜或成命，以免個(gè)人主觀意志決定是非，有失公道，冒犯眾怒，不能長(zhǎng)久。中國(guó)的傳統(tǒng)文化，天道人道，合而為一，就是這個(gè)意思。
每個(gè)組織成員，有權(quán)公開發(fā)表自己的意見與建議。如果在網(wǎng)上公開發(fā)表自己的意見時(shí)，必須具名自己的真實(shí)姓名。任何人都不可予以阻攔或以其他方式進(jìn)行反對(duì)。但是，發(fā)表言論者，必須是建設(shè)性的，而不是破壞性的。必須實(shí)事求是，就事論事；不要無端猜測(cè)，搬弄是非；尤其不要對(duì)人長(zhǎng)處、短處，缺點(diǎn)與不足進(jìn)行評(píng)價(jià)，不要公開推斷他人的心思、動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀。但是我們有責(zé)任對(duì)不良事件、錯(cuò)誤行為、損害他人或公司利益的行為，乃至表露出來的動(dòng)機(jī)，進(jìn)行公開的批評(píng)、揭露與制止。
十、提高“個(gè)人理性”
組織建設(shè)的理性化過程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規(guī)則或約束鋪墊的；必然會(huì)引起成員的緊張；以及抑制成員的成長(zhǎng)；終使組織不可能在更高的能級(jí)與量級(jí)上，保持高效率運(yùn)行
要管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)上面這些都是需要注意的，盡量使組織、成員之間同步提高理性化，自覺化，做到二者相輔相成；個(gè)人理性升至一定程度，個(gè)人的職業(yè)化達(dá)到一定高度的時(shí)候，組織將依靠一批自覺的戰(zhàn)士或悟道者，依靠組織氛圍或企業(yè)文化。
