在做咨詢項目的過程中，很多醫(yī)院的績效管理執(zhí)行得不好，很多決策實施時都偏離了原來的目標，對干部和職工的考核都成了走過場，沒能發(fā)揮出績效管理的作用。結合績效管理的方法論和我們的咨詢經驗，為了能夠讓醫(yī)院績效管理落地，道恒醫(yī)療為你打造醫(yī)院績效考核的五大標準。

1、考核的指標或項目必須有清晰的命名

一個簡單、易懂的命名，可以讓被考核對象以及非專業(yè)的人力資源管理者更加容易理解考核指標的意義、重點，更有利于績效管理的推行。

很多指標，可以正著考，也可以逆著考，比如反映服務質量的指標，可以使用服務滿意度指標，也可以實用投訴率，要看實際的工作流程以及相應的統計報表，采用方便采集、數據完整的指標。

2、考核指標的計算公式須有精準的定義與報表支撐

很多時候，組織內部因為部門不同、從業(yè)背景不同、專業(yè)不同，對不同的名詞會有不同的理解。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標的計算公式給予精準的定義。

只有指標的計算公式有了準確的定義，接下來，我們才能夠根據指標計算公式去構筑相應的報表體系，并將報表中的數據收集、統計交給相應的責任部門、責任崗位；一旦報表體系成熟后，就可以通過流程固化、E化，借助IT管理系統讓指標順利通過系統取數。而構筑信息化的源頭就是對醫(yī)院經營管理的各項指標的計算公式有準確的定義。

3、指標是否設上下限必須看單個指標的權重及指標的性質

指標的權重往往凸顯了該指標對于被考核對象的重要性。權重越大，說明該指標的重要程度越高。當某個指標因為重要程度較高，勢必就會占據大部分的權重，從而導致其他考核指標的權重減少有些指標必須設置得分的上限，其作用就是封頂。否則碰上不可控因素時，指標實際得分會變得十分不可控。

指標的下限必須看單個指標權重，如果某些指標很重要，而權重又不能太抬高時，則可以通過設置指標下限，并將該指標作為否決性質的指標加以強調。通過設置指標的下限與否決性質與否，可以保證指標的重要性。

4、考核指標開始設計前就必須有對應的管理機構支持

單位推行績效考核，就必定意味著價值評判與價值分配的變化。特別是初次推行績效考核，因為以前沒有考核指標，突然一下子每個部門或者每個員工要背負很多指標才能拿到以前的獎金（即使考核后的收入比以前的收入多），那么就會給人們帶來極大的逆反心理。這樣的變革，勢必會遭到眾多的力量抵制。

所以，為了保證績效管理的嚴肅性、權威性，非常有必要在醫(yī)院的各級層面成立績效管理的機構。道恒醫(yī)療建議：在各科室下面可設置績效推進工作小組或者窗口，這個機構是代表各一級科室負責人，協同醫(yī)院人力資源部對各科室下屬部門與人員進行考核與激勵的。

另外，從績效管理推行的過程來看，在績效指導、績效評價、績效回報等環(huán)節(jié)的眾多過程也涉及到了一些重要管理部門的協作。比如考核一定會涉及到財務指標，那么必須由財務部來設置對應的財務管理指標、目標值，并且從對應的財務報表中提供核算指標的實際結果所需的財務數據；涉及到醫(yī)療質量的相關指標，就需要由醫(yī)務部、護理部等部門提供相應的數據。

因此，只要推行績效考核，在績效考核指標設計之前，就應該把對應的管理部門負責人納入到績效管理的推行機構里面，并且賦予對應的職責，以保證績效管理在開始的時候就能夠順利推行。