現(xiàn)代化的醫(yī)院建設(shè)需要有與之適應(yīng)的科室管理

,不斷創(chuàng)新的科室管理能提高科室的核心競爭力,促進(jìn)醫(yī)院的和諧發(fā)展。現(xiàn)代醫(yī)院臨床科室管理應(yīng)重點(diǎn)包括臨床科室發(fā)展戰(zhàn)略的制定,與戰(zhàn)略實現(xiàn)相配套的制度建設(shè)與實施,從而提高臨床科室服務(wù)社會的能力。

當(dāng)前我國醫(yī)院管事中普遍實行院、科兩級負(fù)責(zé)制和分層次管理的模式，在這種管理模式下，科室主任既是醫(yī)院管理

的執(zhí)行人，又是醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)與全體員工之間的信息溝通的橋梁，科室主任對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、決策、缺席及工作任務(wù)的執(zhí)行力直接影響著醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的實施，決定了醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的潛力和市場競爭力，因此，科室主任在提升醫(yī)院管理執(zhí)行力中有著不可替代的地位和作用，也因此，在科室主任的和任用和替換上，需要三思而行，謀定而后動，不能隨便就想著要換掉。

案例分享

某大學(xué)附屬醫(yī)院的院長一直為一件事而苦苦思索。神經(jīng)內(nèi)科專家、省級學(xué)科帶頭人柳博士向他遞交了請調(diào)報告，盡管他向柳博士懇切地表示了誠心挽留的意愿，但是他深知其去心已定，此時挽留已經(jīng)無濟(jì)于事。一個重量級中青年專家馬上就要離開，讓他非常失望，聯(lián)想到幾個月前，先后有三位年輕的博士調(diào)離，他愈加感到問題的嚴(yán)重性，如果不再采取根本性措施，可能還會有人離開。中青年專家的流失，不僅影響人才梯隊建設(shè)，更會給醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展帶來危機(jī)，這可是關(guān)系到醫(yī)院發(fā)展的大事！

李院長是去年接任院長的，他上任后，在次院會上就提出，要強(qiáng)化科室管理、加強(qiáng)科室間的協(xié)調(diào)，提高工作效率，降低醫(yī)院平均住院天數(shù)和人均住院費(fèi)用，時間已經(jīng)過了一年，這兩項指標(biāo)非但沒有下降，反而還略有抬高。他提出了從崗位管理入手，進(jìn)一步強(qiáng)化科室管理的思路及一系列配套的管理措施。雖然大家沒有直接表示反對，但從一些老專家的神情中，他感到這些人對此并不完全贊同。針對現(xiàn)在科室的主任長于臨床、教學(xué)和科研，卻對醫(yī)院管理不感興趣的情況，他產(chǎn)生了一個大膽的想法：提拔一批中青年專家擔(dān)任科室主任，現(xiàn)任主任的老專家從科室主任的崗位上退下來專心從事教學(xué)、科研和臨床工作，不再干預(yù)醫(yī)院的管理，但遭到了書記的反對。向左還是向右，科室主任要不要調(diào)整？李院長一時陷入了左右為難的境地。

綜合分析

道恒分析醫(yī)院整體情況調(diào)查之后，看到了問題的癥結(jié)：醫(yī)院的困難局面，歸根結(jié)底在于醫(yī)院決策遇阻，中層管理者的觀念和執(zhí)行力出了問題。院長的理念在天上飄，但主任們的行為在地上爬；好的戰(zhàn)略構(gòu)想難以落地，正確的決策難以達(dá)到預(yù)期效果；小團(tuán)隊主義與諸侯意識橫行，組織績效難以推進(jìn)；各層級員工不愿承擔(dān)績效責(zé)任，達(dá)不成業(yè)績找借口。盡管醫(yī)院注意中層領(lǐng)導(dǎo)和專家的待遇和獎金，但是強(qiáng)力的利益激勵不但沒有起到激勵作用，反而使其創(chuàng)新激情衰減，中青年專家工作動力不足，優(yōu)秀人才留不住，要從根本上解決這個問題，只有從中層管理者入手：不換思想就換人！

既然問題已經(jīng)找準(zhǔn)，為保證醫(yī)院管理執(zhí)行力的暢通，在此背景下，醫(yī)院：首先要確立發(fā)展愿景，建立良好的醫(yī)院文化，形成員工對醫(yī)院價值觀的認(rèn)同、提升滿意度和忠誠度，以此來吸引人才。

其次醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，堅持推行院務(wù)公開，增強(qiáng)透明度，讓員工享有充分的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從思想意識上理解醫(yī)院管理改革，從行動上支持院領(lǐng)導(dǎo)的決策。

再次是引進(jìn)競爭機(jī)制，增強(qiáng)科室主任的危機(jī)意識，建立和完善選拔機(jī)制、績效評價制度，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)科室不同情況，分清緩急，理順關(guān)系，采取逐漸調(diào)整、穩(wěn)步推出的方式，開展業(yè)務(wù)醫(yī)院科室主任的調(diào)整工作。

后是充分體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，完善管理機(jī)制，建立一套手段先進(jìn)、運(yùn)轉(zhuǎn)有效、注重結(jié)果和效率、科學(xué)有序的管理與考核程序，形成有章有可循、責(zé)任到人的評價和獎懲工作規(guī)范。

總結(jié)：對于在國內(nèi)外著名的專家，經(jīng)過層層選拔，由醫(yī)院以首席專家和特聘專家的名義繼續(xù)留在醫(yī)院工作，在專科領(lǐng)域發(fā)揮作用。醫(yī)院對于這些資深望重的專家給予優(yōu)厚待遇，但也明確規(guī)定他們不再參政議政。通過這種方式，醫(yī)院從退休專家中選出一部分有真才實學(xué)，有很高名望的專家繼續(xù)為醫(yī)院工作，保證醫(yī)院的的醫(yī)療水平與質(zhì)量，避免醫(yī)院影響力和資源的流失。同時也為新一代中層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造發(fā)揮作用的平臺與空間。此外，醫(yī)院還建立科室主任競聘及任期目標(biāo)制、科主任輪流執(zhí)行和科主任助理制，為更多能人志士提供鍛煉和展示的平臺。