醫(yī)院不能活在過去，而要活在未來。
這是一個消費(fèi)者與醫(yī)院共創(chuàng)價值時代。
那么，在醫(yī)院管理上需要如何應(yīng)變呢？
醫(yī)院管理
工作復(fù)雜精細(xì)，科學(xué)技術(shù)性高、服務(wù)內(nèi)容廣、規(guī)范性業(yè)務(wù)流程較復(fù)雜，加上醫(yī)院管理工作責(zé)任重大，事關(guān)病人生命安危，社會關(guān)注度高；患者關(guān)系和影響涉及面大、持續(xù)時間久等特點(diǎn)，這些復(fù)雜的特點(diǎn)對醫(yī)院經(jīng)營管理提出了新的要求，使醫(yī)院經(jīng)營管理者面臨著更多、更廣、更深的矛盾沖突。
在消費(fèi)者與醫(yī)院共創(chuàng)價值時代，價值不再僅僅關(guān)乎產(chǎn)品或服務(wù)，更重要的是消費(fèi)者體驗(yàn)，產(chǎn)品或服務(wù)成為一種用來創(chuàng)造體驗(yàn)的人工制品。因此，醫(yī)院可以通過認(rèn)知并回應(yīng)不斷改變的顧客需求和價值持續(xù)為顧客尋找并創(chuàng)造新的價值，視顧客為親人、朋友，用真情締造和諧、互信、實(shí)行全程個性化親情化跟蹤服務(wù)。
道恒醫(yī)療管理一直服務(wù)大健康產(chǎn)業(yè)，豐富的經(jīng)驗(yàn)說明，醫(yī)院的戰(zhàn)略管理決策和戰(zhàn)略管理經(jīng)營模式建設(shè)是異常重要的兩個方面。醫(yī)院的戰(zhàn)略管理實(shí)際上就是指醫(yī)院在對醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境分析和內(nèi)部勢態(tài)分析后確定在一定時期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營、管理、市場目標(biāo)，以及為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的主要政策、制度、業(yè)務(wù)流程和各個階段、各個指標(biāo)執(zhí)行的詳細(xì)計(jì)劃。
現(xiàn)代醫(yī)療市場的發(fā)展可以說是瞬息萬變，其未來不僅涉及面廣，而且往往是不確定的，醫(yī)院經(jīng)營管理者在設(shè)計(jì)新目標(biāo)和承擔(dān)組織各種新任務(wù)時，應(yīng)在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，審慎地權(quán)衡醫(yī)院內(nèi)外各種有利與不利條件，論證能否成功。特別是決策時要改變以往按步就班，缺乏計(jì)劃性和靈活性的做法。
一般情況下，醫(yī)院的管理者應(yīng)具備一定的戰(zhàn)略管理意識，在現(xiàn)代管理理論和技術(shù)發(fā)展、以及所在地域競爭態(tài)勢的指引下，有預(yù)見地解決醫(yī)院經(jīng)營管理工作中出現(xiàn)的一些新情況、新現(xiàn)象、新問題。比如調(diào)整醫(yī)院服務(wù)功能規(guī)劃科室設(shè)置、確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)模，進(jìn)行人力資源預(yù)測和匹配規(guī)劃，引入內(nèi)部績效競爭機(jī)制和考核機(jī)制等，有策略地處理社會效益與經(jīng)濟(jì)效益的矛盾問題，醫(yī)院在區(qū)域橫向發(fā)展關(guān)系建設(shè)的聯(lián)合問題，縱向渠道發(fā)展分銷的市場占有策略決策，以及醫(yī)院品牌建設(shè)、規(guī)劃、管理的持續(xù)市場資產(chǎn)積累的決策。
應(yīng)該說，時代的變化和社會轉(zhuǎn)型促使醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地根據(jù)醫(yī)院內(nèi)外環(huán)境的變化，適時地調(diào)整醫(yī)院未來的發(fā)展與醫(yī)院內(nèi)部變革的協(xié)調(diào)問題，如管理機(jī)制、管理指導(dǎo)原則、管理方法和組織運(yùn)營流程等新的舉措，在戰(zhàn)略決策時要發(fā)揮群體智慧、引進(jìn)專家意見等使醫(yī)院的投資決策、經(jīng)營決策、管理決策、得到良性運(yùn)行，以高品質(zhì)、高水平的醫(yī)療品質(zhì)為社會，為人民更好地服務(wù)。
在實(shí)施醫(yī)院戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)資源決策時，必須從戰(zhàn)略管理的兩個層次來對醫(yī)院的發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃：
一是對醫(yī)院的競爭力進(jìn)行全面規(guī)劃和打造。
醫(yī)療業(yè)務(wù)工作是醫(yī)院的核心構(gòu)成部件，醫(yī)院的每一個臨床科室都是一個業(yè)務(wù)競爭單位，每一個臨床科室都有自己區(qū)隔明晰的業(yè)務(wù)、可界定的細(xì)分市場和市場競爭者，同時科室總體設(shè)置和細(xì)分設(shè)置已形成今天醫(yī)院實(shí)力及服務(wù)的競爭新領(lǐng)域。因此，醫(yī)院必須具備業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展觀念和詳細(xì)的市場規(guī)劃指引，針對每一個業(yè)務(wù)單位就醫(yī)患者的特點(diǎn)，細(xì)分市場的規(guī)模情況和競爭格局以及競爭者的優(yōu)劣勢后提出自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，確保滿足已有的醫(yī)療市場需求和繼續(xù)按照經(jīng)營目標(biāo)拓展市場份額。
二是以職能戰(zhàn)略設(shè)計(jì)強(qiáng)化醫(yī)院總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
在各職能部門中的執(zhí)行規(guī)劃和執(zhí)行行為指導(dǎo)，有效地運(yùn)用相關(guān)管理效能，保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
比如醫(yī)院經(jīng)營管理戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略以及人力資源戰(zhàn)略等。各職能部門是醫(yī)院戰(zhàn)略實(shí)施中指揮、組織、協(xié)調(diào)、系統(tǒng)聯(lián)動的樞紐，猶如“牽一發(fā)而動全身”；所以職能戰(zhàn)略的管理應(yīng)重視協(xié)調(diào)性、階段性、可控性等，在職能戰(zhàn)略的規(guī)劃中特別要注意目標(biāo)或經(jīng)營指標(biāo)分解的科學(xué)性和適時性，達(dá)到考核的結(jié)果出績效的目的。
實(shí)際上，醫(yī)院戰(zhàn)略說到底就是在資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個目標(biāo)，這個目標(biāo)是一個醫(yī)院的行動綱領(lǐng)。當(dāng)然，不管你是什么樣類型的醫(yī)院，是創(chuàng)業(yè)型醫(yī)院還是守業(yè)型醫(yī)院、是高科技醫(yī)院還是傳統(tǒng)性醫(yī)院，都必須需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。
隨著市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和競爭加劇，同質(zhì)化產(chǎn)品和技術(shù)引發(fā)的是市場的被動和需求的盲目，君不見，在我們周圍，眾多醫(yī)院市場勤勤懇懇運(yùn)作多年，但時至今日產(chǎn)品或服務(wù)仍默默無聞，更不用談什么品牌了。
目前，與超大型公立醫(yī)院相比，絕大部分醫(yī)院還是弱勢群體，基礎(chǔ)差、底子薄，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。他們主要是產(chǎn)品單一、專業(yè)化較強(qiáng)，技術(shù)水平較低。大多數(shù)醫(yī)院沒有研發(fā)能力、沒有核心技術(shù)和自主知識產(chǎn)權(quán)，有自主品牌的也是鳳毛麟角，主要靠模仿跟風(fēng)，沒有定價權(quán)和議價能力，沒有市場主導(dǎo)權(quán)，無法形成市場壟斷和技術(shù)壟斷。
這樣大大小小問題的存在可以說已嚴(yán)重制約了醫(yī)院的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)張。
所以，醫(yī)院只有通過調(diào)整自身的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，重新定位；根據(jù)自身的創(chuàng)新與努力；運(yùn)用一切有效資源成為引導(dǎo)本地區(qū)產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)型醫(yī)院，尋找到在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置；通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產(chǎn)業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢醫(yī)院品牌
，完成自身在新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值收益，以此實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。
