管理是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。
管理的理解
管理就是讓下屬明白什么是最重要的？
管理不談對(duì)錯(cuò)，只是面對(duì)事實(shí)，解決問(wèn)題 。醫(yī)院管理是管事，不是管人 。衡量管理水平的惟一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一，管理就是讓一線員工得到并可以使用資源
管理的績(jī)效觀——管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，要功能不要苦勞；
要能力不要態(tài)度——只有能力才能產(chǎn)生績(jī)效，態(tài)度必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效；
要才干不要品德——才干產(chǎn)生績(jī)效，品德必須轉(zhuǎn)化為能力才會(huì)產(chǎn)生績(jī)效，人都會(huì)犯錯(cuò)誤，所以我們不能夠在品德上下賭注，管理所要做的就是讓人沒(méi)有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)。
醫(yī)院管理解決三個(gè)效率
勞動(dòng)生產(chǎn)率——泰勒科學(xué)管理，獲得勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的四條原理 ?？茖W(xué)劃分工作元素， 員工選擇、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)；
與員工經(jīng)常溝通—— 管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍；
組織效率—— 組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合 理性的設(shè)計(jì)組織，讓個(gè)人的權(quán)力不再是組織的核心要素，使每一個(gè)職位的分工與協(xié)作成為組織的核心要素。
個(gè)人效率——先有勞動(dòng)效率，再尋求組織效率，再發(fā)揮個(gè)人效率。
有效管理者的特征：時(shí)間管理、系統(tǒng)思考、培養(yǎng)人。
醫(yī)院組織的管理內(nèi)容
計(jì)劃管理——回答資源與目標(biāo)是否匹配的問(wèn)題；
流程管理——解決人與事是否匹配的問(wèn)題；
組織管理——回答權(quán)力和責(zé)任是否匹配的問(wèn)題；
戰(zhàn)略管理——解決醫(yī)院核心能力的問(wèn)題；
文化管理——解決醫(yī)院持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題；
計(jì)劃管理、流程管理、組織管理——基礎(chǔ)管理
組織是為目標(biāo)存在的，組織里的人與人是不平等的。
組織的理解
醫(yī)院不是一個(gè)家，組織必須保證一件事是同一組人在承擔(dān)。在組織中人與人公平但不平等，分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法。
組織因目標(biāo)而存在。
組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系 。
組織處在不確定的商業(yè)世界中 。
組織不在是個(gè)封閉的系統(tǒng) 。
組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定狀態(tài)
組織中不再存在明確的杠桿。
管理者需要學(xué)習(xí)混沌的思維方式——打破“計(jì)劃-控制”的習(xí)慣組織管理思維方式 。
組織需要構(gòu)建自己的彈性能力——不借助任何外力，能夠自己加壓自我超越的能力。
在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)。
組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配。
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則
一個(gè)人只能有一個(gè)上級(jí)，合適的管理幅度。
分工，縱向分工要確保承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大，橫向分工最重要的是專業(yè)化；把做同一件事的人放在一個(gè)部門里，交給一個(gè)經(jīng)理來(lái)協(xié)調(diào)。
組織結(jié)構(gòu)要配合醫(yī)院發(fā)展的需要
第一階段，創(chuàng)業(yè)階段（直線型組織架構(gòu)）——所有權(quán)經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，沒(méi)有授權(quán)和分權(quán)。
第二階段，成長(zhǎng)階段（職能型）——引入專業(yè)人士，不再以經(jīng)驗(yàn)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，而是以專業(yè)的能力來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理工作，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)依然合二為一
第三階段，發(fā)展階段（事業(yè)部制）——引入職業(yè)經(jīng)理人，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，醫(yī)院家退到董事會(huì)
第四階段，持續(xù)發(fā)展階段（董事會(huì)制）——醫(yī)院所要面對(duì)的是文化價(jià)值認(rèn)同和理念認(rèn)同，這個(gè)時(shí)間的醫(yī)院最重要的是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的打造。最為關(guān)鍵的是保證決策是謹(jǐn)慎的決策（董事會(huì)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)）。
什么是領(lǐng)導(dǎo)
領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過(guò)程。
領(lǐng)導(dǎo)是動(dòng)詞，是一個(gè)管理職能而非領(lǐng)導(dǎo)者。
作為管理職能，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)借助于影響力發(fā)揮作用而非職位。
核心人才的管理方式
影響力由兩部分構(gòu)成：
核心人才需要施加的是影響力而非管理，因此領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)核心人才的時(shí)候，需要釋放領(lǐng)袖的魅力。面對(duì)核心人才，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是和核心人才達(dá)成價(jià)值觀和使命的認(rèn)同，而不是上下級(jí)關(guān)系的認(rèn)同。
對(duì)于核心人才要關(guān)注到人與人之間的個(gè)人需求和成長(zhǎng)，必須是以獨(dú)立的、個(gè)體的認(rèn)知來(lái)處理與核心人才的關(guān)系。
如何讓授權(quán)有效
授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)，衡量采取的激勵(lì)是否有效有三個(gè)基本特征—— 重要性 、可見(jiàn)度 、公平感。
