醫(yī)改新時代，強調(diào)醫(yī)院的“公益性”破除“趨利性”，隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進，藥品零加成，耗材加成取消，醫(yī)保支付制度從“項目后付費”向“DRG預付費”改革，分級診療推行，人事薪酬制度改革，政府會計制度及財政補助制度改革，均對醫(yī)院經(jīng)濟管理帶來重大的影響和沖擊，醫(yī)院經(jīng)濟管理愈發(fā)顯得重要。為此，1月14日2020年全國衛(wèi)生健康財務工作會議強調(diào)，開展醫(yī)療機構(gòu)“經(jīng)濟管理年”活動，推進公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

1.醫(yī)院經(jīng)濟管理背景

1981年3月，衛(wèi)生部下發(fā)《醫(yī)院經(jīng)濟管理暫行辦法》和《關(guān)于加強衛(wèi)生機構(gòu)經(jīng)濟管理的意見》明確，經(jīng)濟管理是醫(yī)院管理的組成部分。加強經(jīng)濟管理必須與加強行政管理、業(yè)務技術(shù)管理相結(jié)合。醫(yī)院實行經(jīng)濟管理，在目前主要是：(1)運用經(jīng)濟手段，促使醫(yī)院合理地使用人力、物力、財力，組織好醫(yī)療、預防、教學、科研等各項工作，以取得較好的醫(yī)療效果和經(jīng)濟效果；(2)妥善處理國家、醫(yī)院、職工個人三者利益關(guān)系，充分調(diào)動醫(yī)院和職工的積極性；(3)建立、健全科學的管理制度，如定額管理、經(jīng)濟核算、考核獎懲等制度，提高科學管理水平。

財政部國家衛(wèi)生計生委國家中醫(yī)藥局《關(guān)于加強公立醫(yī)院財務和預算管理的指導意見》（財社〔2015〕263號）提出，財務和預算管理是公立醫(yī)院經(jīng)濟工作的核心。

國務院辦公廳《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導意見》（國辦發(fā)〔2017〕67號）指出，到2020年，基本形成維護公益性、調(diào)動積極性、保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運行新機制和決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互協(xié)調(diào)、相互制衡、相互促進的治理機制，促進社會辦醫(yī)健康發(fā)展，推動各級各類醫(yī)院管理規(guī)范化、精細化、科學化，基本建立權(quán)責清晰、管理科學、治理完善、運行高效、監(jiān)督有力的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。

2.醫(yī)改新時代對醫(yī)院經(jīng)濟管理的挑戰(zhàn)

隨著我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的深入推進，藥品零加成，耗材加成取消，醫(yī)保支付制度從“項目后付費”向“DRG預付費”改革，分級診療推行，人事薪酬制度改革，政府會計制度及財政補助制度改革，均對醫(yī)院經(jīng)濟管理帶來重大的挑戰(zhàn)。

2.1藥品耗材零加成的挑戰(zhàn)

藥品和耗材零加成，切斷了醫(yī)院藥品和耗材的收益來源，醫(yī)療收費價格上調(diào)遲緩，醫(yī)療服務能力提升需要時間，醫(yī)院收入增幅面臨政府考核，對醫(yī)院經(jīng)濟管理提出嚴峻挑戰(zhàn)。

2.2財政投入不足的挑戰(zhàn)

政府對醫(yī)院投入方式改變，實行項目預算管理，對醫(yī)院投入出現(xiàn)不確定性因素。特別是新政府會計制度實施，以及未來實行的收支兩條線管理，對醫(yī)院預算管理能力要求更嚴。

2.3醫(yī)保支付制度改革的挑戰(zhàn)

醫(yī)保支付制度改革，從“按項目后付費”轉(zhuǎn)型“按DRG預付費”，對醫(yī)院追求規(guī)模粗放式增收經(jīng)濟管理模式提出嚴峻的挑戰(zhàn)。

2.4經(jīng)濟下行的挑戰(zhàn)

面臨國民經(jīng)濟從高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量中低速增長，人民群眾經(jīng)濟收入也進入中低速增長，人民群眾對“看病貴”更加敏感，對醫(yī)院成本管控能力提出巨大挑戰(zhàn)。

3.醫(yī)改新時代賦能醫(yī)院經(jīng)濟管理“業(yè)財融合”

面臨醫(yī)改新時代的挑戰(zhàn)，賦能醫(yī)院經(jīng)濟管理模式，從傳統(tǒng)的模式轉(zhuǎn)型“業(yè)財融合”為核心，向規(guī)范化、現(xiàn)代化、科學化的運營管理轉(zhuǎn)變，向精益管理要效益。

3.1向全面預算管理要效益

全面預算管理，是“全員、全過程、全方位”的管理，全面預算管理來源與目標計劃，是目標計劃的數(shù)值化體現(xiàn)，是實施目標計劃的重要工具，也可以說醫(yī)院預算是目標和計劃的具體數(shù)值化的表現(xiàn)，所以說要實行精密細致的全面預算管理，重點關(guān)注部門及科室業(yè)務預算，把醫(yī)院的計劃目標，細化分解到各個部門和科室，分析科室收支平衡點，與目標管理績效緊密關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)預算績效一體化。業(yè)務運營預算管理是業(yè)財融合的開端。

3.2向合理人力資源配置要效益

人力成本成為醫(yī)院第一大成本，如何合理配置人力資源，提高人力資源效率，通過對科室業(yè)務量分析，動態(tài)編制配置人力資源，控制和精簡非必需人員，成為醫(yī)院經(jīng)濟管理中重要一環(huán)，是業(yè)財融合的大拓展。

3.3向DRG質(zhì)控要效益

醫(yī)保DRG支付制度改革，從后付費向預付費轉(zhuǎn)變，原來醫(yī)院激勵的增收，就會變成醫(yī)院的成本。經(jīng)濟管理必須拓展向業(yè)務管理延伸，關(guān)注病案首頁質(zhì)控，病案首頁成為醫(yī)保付費結(jié)算憑據(jù)，醫(yī)院必須認真研究和掌握DRG支付規(guī)則，加強成本管控，開展DRG病種成本績效管理，進行“收支保”分析，向每份病案首頁質(zhì)控要效益，是業(yè)財管理的典范。

3.4向合理固定資產(chǎn)配置要效益

醫(yī)院粗放式的收入增長，主要靠固定資產(chǎn)規(guī)模投入帶動，至于固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出率，醫(yī)院經(jīng)濟管理缺乏有效的分析評價制度，導致醫(yī)院負債率較高，放大了醫(yī)院經(jīng)濟財務風險。醫(yī)改新時代，醫(yī)院需要加強固定資產(chǎn)配置的管理，向合理配置要效益成為新命題，是業(yè)財管理的大融合。

3.5向成本管控要效益

隨著醫(yī)院規(guī)模擴大，運行成本的增加，在收入增幅受限的情況下，醫(yī)院成本“壓力山大”，精細化成本核算，精準成本管控時代必然到來，向精益成本管理要效益是繞不去的“坎”。成本管控不是一家的事情，是“全員、全方位、全過程”的管理，是業(yè)財?shù)拇笕诤瞎芾怼?/p>

3.6向運營助理制度要效益

醫(yī)院不但關(guān)注醫(yī)療服務質(zhì)量產(chǎn)出，更要關(guān)注運營質(zhì)量的效果，醫(yī)院科室醫(yī)療專家管理為主線，對經(jīng)濟管理缺乏經(jīng)驗，運營助理制度是典型業(yè)財管理的融合，彌補醫(yī)院科室經(jīng)濟管理的不足，有助于加強醫(yī)院運營管理，提高醫(yī)院及科室職業(yè)化管理能力，提升運營效率和效益。

3.7向績效考核要效益

績效考核是“指揮棒”，是調(diào)整人們行為的“方向標”，因此設計好績效考核制度，對于提高醫(yī)院經(jīng)濟管理效果更重要。如何設計適應政府績效考核的內(nèi)部績效考核制度，設計到醫(yī)院管理的方方面面，是全面的業(yè)財大融合。筆者在幫助設計醫(yī)院績效考核方案中，采取KSF效能積分績效管理模式，實行“雙四輪<激勵約束>階梯激勵驅(qū)動機制”，效能積分體現(xiàn)涵蓋“業(yè)務量、醫(yī)療項目技術(shù)難度、DRG病種風險程度、成本控制貢獻”等，符合醫(yī)療行業(yè)特點，順應醫(yī)改新時代。

3.8向內(nèi)部控制要效益

加強醫(yī)院內(nèi)部控制，堵塞“跑冒滴漏”，防范于未然，減少風險的發(fā)生，提高效益的作用日益顯現(xiàn)。內(nèi)部控制范圍涉及醫(yī)院部門、各層次、各環(huán)節(jié)，是專業(yè)與業(yè)務的交叉，是業(yè)財融合的典范。

3.9向信息化建設要效益

醫(yī)院精細化經(jīng)濟管理，需要有較好的軟件保障支持，在實際經(jīng)濟管理工作中，沒有更加符合醫(yī)院精細化經(jīng)濟管理的大數(shù)據(jù)分析軟件支持，靠傳統(tǒng)的手工統(tǒng)計工作量大增，效率不高。醫(yī)院精細化經(jīng)濟運營管理軟件功能，是醫(yī)院業(yè)財管理的融合，因此醫(yī)院要加強精細化經(jīng)濟管理信息化建設，向現(xiàn)代化大數(shù)據(jù)分析要效益。

總之，醫(yī)改新時代，醫(yī)院經(jīng)濟管理作用更加“凸顯”，經(jīng)濟管理的重點在于“業(yè)財融合”功能的大拓展。