在醫(yī)療市場競爭日趨激烈的時代，變革與創(chuàng)新是醫(yī)院保持活力的“修復(fù)因子”，醫(yī)院變革面臨的阻力存在于組織中的各個層面。在醫(yī)院推行管理變革要取得成功，一般需具備五大要素。

一、點燃激情

由于管理變革的道路充滿險惡，對于生存現(xiàn)狀尚可的醫(yī)院來說，有些員工會感覺變革是不可理喻的折騰，即便是院領(lǐng)導(dǎo)的追隨者，有時也會滿腹疑慮。一個優(yōu)秀的醫(yī)院變革領(lǐng)導(dǎo)者，需要有“先點燃自己”的勇氣。如果變革的領(lǐng)導(dǎo)者自己都不全身心投身變革的“火堆”,很難想象員工會真心跟隨你經(jīng)歷“激情燃燒的歲月”.

如果醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出身先士卒的大無畏氣概，有決心把火先點燃自己，員工自然會被你的勇氣和激情所感動，進而義無反顧地跟隨你推進變革。

二、上下同心

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)往往有許多偉大的夢想，然而光高喊口號是沒用的。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的夢想要轉(zhuǎn)換為全體員工共同的愿景。在整個變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并相對穩(wěn)定地持有某種被大多數(shù)員工認可的觀念，以此作為快速變革過程中的穩(wěn)定劑。讓全體員工為了一個共同的目標齊心協(xié)力地工作，并尋求使醫(yī)院最大獲利的方案。在此過程中，他們將超越他們的職責和正常的工作量，會投入更多的時間，更負責任地工作，并付出比單純從上層下令變革情況下更多的情感。在這種情況下，員工更愿意為醫(yī)院冒險，更真心地維護醫(yī)院的利益。

醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要坦坦蕩蕩，讓大家確信你變革的目的不只是為了你自己的利益，而是為了醫(yī)院的長遠發(fā)展和全體員工的整體利益。必須讓大家清楚各自得到的是什么，大家才會全身心地投入工作，才會加強變革計劃的執(zhí)行力。反之，如果大家覺得變革的回報和榮譽只為院長一個人所獲得，誰還會那么努力跟隨你一道變革呢？

三、有效溝通

聰明的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)并非簡單地做出變革的命令，而是通過操縱信息輿論來實施控制。這是權(quán)力最先進也是最微妙的表現(xiàn)形式。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)要善于制造變革所需要的輿論，將美好的未來與現(xiàn)狀作鮮明的對比，讓員工相信如果不進行重大變革，醫(yī)院將失去重要的發(fā)展機遇。

制定一個有效的變革計劃交流方案，將有助于整個組織成員理解變革的藍圖，使組織整體充滿活力，從而群策群力向目標邁進。交流方案要細述目標群、關(guān)鍵信息、交流對象和適宜的媒體，以便在每個目標群都取得最大影響。除了組織內(nèi)部的成員外，還必須顧及利益相關(guān)的外部人員。

為了使大家義無反顧地執(zhí)行變革計劃，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)必須讓每個員工清楚地意識到，除了變革沒有退路可走，否則員工會抱僥幸的心理回避或拖延變革。在第二次世界大戰(zhàn)中，德國進攻俄羅斯時，德軍最高統(tǒng)率有意不給部下準備大衣、冬靴等防寒裝備，這等于是向士兵們傳遞一個強有力的信號--必須在冬天到來之前快速取勝，否則就是失敗。

四、給予壓力

在醫(yī)院所有變革的努力中，基層的動力須由上層的“推力”來啟動和補充。只有在全體員工意識到醫(yī)院必須變革成功時，才有可能獲得最大變革效果。壓力可以激發(fā)員工積極進取的能量，可以轉(zhuǎn)化為組織變革的推力。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有感知員工心靈、影響他們情感的能力。有經(jīng)驗的醫(yī)院管理者在推進醫(yī)院重大變革時，往往會給員工丟下一句話“如果變革不成功，院長就不干了！”.這是在給自己施壓的同時，給醫(yī)院全體職工也施加了變革的壓力。

五、高層表率

要扮演好一個變革領(lǐng)導(dǎo)者的角色，醫(yī)院院長既要對他的追隨者立下高標準，更要對自己嚴要求。領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，自己履行不了的職責不能要求部下履行。高層領(lǐng)導(dǎo)以身作則表達自己對變革計劃的堅定信念，比大會小會上“放空炮”強一百倍。

醫(yī)院院長在領(lǐng)導(dǎo)管理變革遇到困難時，必須表現(xiàn)出對變革成功的強烈欲望和戰(zhàn)勝困難的堅強意志。否則，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)一退縮，管理變革將面臨失敗的風險。