過去管理靠各種規(guī)章制度，如今應(yīng)該靠一種文化。發(fā)展培育獨特的醫(yī)院文化是建立核心競爭力的基礎(chǔ)。醫(yī)院文化對員工起一種“軟性”的控制作用，它明確告訴員工，醫(yī)院期望他們的是什么；它為所有員工提供一種共同的意識，指導(dǎo)他們的日常行為。因此，醫(yī)院文化把“我們的靈魂”與“我們的工作”有機(jī)地結(jié)合起來，形成強(qiáng)大的責(zé)任感和使命感，從而激發(fā)員工的工作熱情和獻(xiàn)身精神。
醫(yī)院價值觀是醫(yī)院文化的核心，道恒醫(yī)院培訓(xùn)認(rèn)為，在討論醫(yī)院價值觀時，有兩個問題應(yīng)注意：第一，區(qū)分“主導(dǎo)價值觀”和“醫(yī)院價值觀”。
醫(yī)院價值觀的形成，有一個認(rèn)同過程，開始時，由領(lǐng)導(dǎo)層少數(shù)人提出的關(guān)于“對象對于全體來說是否有價值”的看法，它可能被全體（或多數(shù)）職工認(rèn)同，從而轉(zhuǎn)化為醫(yī)院價值觀；但也可能不會被多數(shù)職工所認(rèn)同，形成不了醫(yī)院的價值觀。第二，價值體系和最高價值。對于醫(yī)院有價值的對象很多，如“患者意識”、“質(zhì)量意識”、“效益意識”等，這許許多多對于醫(yī)院有價值的對象，以及醫(yī)院本身所具有的多種多樣的價值，集合起來就成為了醫(yī)院的價值體系。價值體系中的各個價值，有時并不可兼得，于是需要取舍；有時可以兼得，但各個價值重要性并不一致，便發(fā)生如何對各個價值進(jìn)行排序的問題。醫(yī)院文化建設(shè)的重要內(nèi)容之一，一方面明確醫(yī)院的價值體系，另一方面對各個價值排序，找出最高價值。醫(yī)院之間價值觀的區(qū)別，往往不是表現(xiàn)為“醫(yī)院是否有某種價值”的不同回答，也不是表現(xiàn)為“某對象對于醫(yī)院來說是否有價值”有相悖的意見，而是表現(xiàn)為價值排序上的區(qū)別，表現(xiàn)為最高價值的選擇和判定各不相同。因此始終把吸引病人、留住、服務(wù)好病人做為我們的價值取向。
醫(yī)院打造特色文化，形成“病人至上，質(zhì)量第一”的醫(yī)院宗旨和“仁愛、敬業(yè)、務(wù)實、進(jìn)取”的醫(yī)院精神，并使之成為全體醫(yī)務(wù)人員的共同目標(biāo)。他們努力營造有利于醫(yī)院發(fā)展的氛圍，形成醫(yī)院的文化優(yōu)勢。當(dāng)醫(yī)院全體員工都自覺地把病人的難處作為服務(wù)重點，把病人的需要作為服務(wù)的內(nèi)容，把病人是否滿意作為衡量服務(wù)質(zhì)量的尺度的時候，這里的病人也自然而然地從中得到最大的利益了。一位身患銀屑病的患者，每天灑落在床邊雪片一樣的皮膚碎屑讓他感到非常尷尬。主管護(hù)士看出了他的心思，從此，每天提前半個小時上班，在別人來到醫(yī)院之前，為他打掃干凈；還有一位醫(yī)務(wù)人員下班時，正好遇到大雨，當(dāng)她好不容易等到一輛的士，正準(zhǔn)備走的時候，卻看到兩位剛剛出院的患者，正在焦急的等待，于是她地接上患者，花了一個多小時把病人送到家，這才回去；一位病人由于長期的疾病，內(nèi)心格外矛盾復(fù)雜，一次情緒不穩(wěn)定，拒絕接受治療，已經(jīng)下夜班的醫(yī)生就主動留下來，為他做思想工作，直到他平靜下來為止。這樣的事例雖然很小，但點滴積累卻形成了一種非常好的文化氛圍。
道恒介紹，醫(yī)院文化是醫(yī)院員工自覺活動的結(jié)果。醫(yī)院要做到“一切以病人為中心”，必須靠醫(yī)務(wù)人員來完成。因此，注意滿足醫(yī)務(wù)人員的各種需要，把他們的積極性充分調(diào)動起來，是落實“一切以病人為中心”的重要保證。院長說：“我們認(rèn)為‘對人最大的關(guān)心，就是對其成長成才的關(guān)心’，我們把員工的工作責(zé)任、學(xué)習(xí)機(jī)會、晉升、成就感等激勵因素融入醫(yī)務(wù)人員的工作之中，為他們的成長提供條件。我們實施主任導(dǎo)師制，從制度上保證了醫(yī)院老專家、老教授在政治上受到尊重，在工作上施展專長，在生活上得到照顧，從而留住和發(fā)揮了一大批老專家、老教授的作用。
醫(yī)務(wù)人員不是不食人間煙火的神仙，他們的辛勤勞動理應(yīng)得到合理的回報，要“敞開正道，堵塞邪門”，這樣才能有效地抵制不正之風(fēng)。所以，該院在注重“腦袋”投入的同時，注重“口袋”的投入，花大力氣改善醫(yī)務(wù)人員的生活待遇。醫(yī)院在個人收入分配上按照按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則設(shè)計分配方案，把貢獻(xiàn)大小和業(yè)務(wù)水平高低與分配掛鉤，特別向關(guān)鍵崗位關(guān)鍵人才傾斜，使醫(yī)務(wù)人員有所付出，就有所值有所得。
可以說，該院所提倡的“一切以病人為中心”的理念，將醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員、病人的利益統(tǒng)一在一起，把三者看成是利益共同體，所以很快深入人心，形成氛圍。醫(yī)院全體員工像守護(hù)自己的生命一樣守護(hù)著醫(yī)院的醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，守護(hù)著醫(yī)院在公眾中的良好形象。
醫(yī)院文化得到醫(yī)院員工的認(rèn)同，形成共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。在抗擊“非典”這場突如其來的災(zāi)難面前，醫(yī)院職工的精神被淋漓盡致的展現(xiàn)了出來，醫(yī)院文化建設(shè)所帶來的巨大精神力量被充分體現(xiàn)了出來。面對生死抉擇，一大批醫(yī)務(wù)人員挺身而出，不僅沒有一個退縮，還有100多人自動請纓到“第一線”去，涌現(xiàn)出了以葉欣護(hù)士長為代表的一批先進(jìn)典型。可見，醫(yī)院文化需要長期培育，讓文化激勵員工，凝聚團(tuán)隊。
道恒認(rèn)為，制度建設(shè)是醫(yī)院文化的基礎(chǔ)性工作?！爸贫仁蔷哂屑s束性的，通過它的規(guī)范作用，可以有效的把醫(yī)院所倡導(dǎo)的價值觀具體化為可操作的要求（規(guī)范），從而內(nèi)化為每一個人的具體行動。當(dāng)職工的行為符合我們的價值要求和規(guī)范時就鼓勵他，當(dāng)出現(xiàn)違反規(guī)范的行為時，就幫助他分析找尋差距，力爭改進(jìn)和做得更好，這樣就形成了一正一反的兩個激勵?！?
