醫(yī)院是一個龐大的組織系統(tǒng)，科室是構(gòu)成這一系統(tǒng)的基本單元，是發(fā)揮醫(yī)院整體功能的基本結(jié)構(gòu)?？剖夜ぷ髂芊袢〉贸尚c醫(yī)院發(fā)展目標的實現(xiàn)密切相關(guān)，這除了科室員工的共同努力外，科室管理者管理職能的某些方面發(fā)揮也至關(guān)重要?；蛘呶覀兛梢赃@么說，科室管理水平，在某種程度上決定著醫(yī)院管理水平，而科主任的的管理能力對科室的管理起著極為重要的作用。

本站認為無論哪個類型哪個級別的醫(yī)院，科室主任都是醫(yī)院的頂梁柱，科室的業(yè)務發(fā)展都與科主任密切相關(guān)，一個科主任就是一個科室、一個學術(shù)專業(yè)的帶頭人，是榜樣。對于這一點而言，多數(shù)醫(yī)院、多位科室主任都已經(jīng)意識到了，紛紛開始在提升自己業(yè)務技能的同時，著重對自己管理技能的培養(yǎng)。

要成為一名優(yōu)秀的科室主任，至少要做好一下三個方面的工作：

一、正確進行角色定位

1、對于上級而言，科室主任是左膀、右臂，不是傳聲筒

對于一家醫(yī)院而言，醫(yī)院的發(fā)展、效率的提升、規(guī)模的擴大，絕對不是院長一個人的事情，它需要整體管理層，乃至全部員工的共同努力。對于科主任而言，就要做好院長的左膀右臂，有具備長遠目光，多為醫(yī)院的長久發(fā)展考慮問題，該爭取爭取，該舍去舍去。要具備信息獲取能力，調(diào)查、研究、分析、反饋，向最高決策者提供真實、準確、超前的信息，以幫忙決策者做出科學、正確的決策?？浦魅我屑夹g(shù)創(chuàng)新能力，把握學科發(fā)展方向，推動科室與醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

科主任作為中層干部有著上傳下達的職責，但是，上傳下達，不是傳聲筒?？浦魅我靼?，那些能對下屬說，那些不能對下屬說。那些問題要向上級反映，那些問題不用向上級反映。不經(jīng)過思考的傳聲，科主任就失去了存在的價值。

2、對于下級而言，科室主任是教練、導師，不是代言人

數(shù)據(jù)表明，下屬70%的能力是在實際工作中由他的直接上級提升的。對于我們醫(yī)院也同樣如此。醫(yī)學發(fā)展速度飛快，從醫(yī)科大學中學到的知識，多數(shù)不是最新的科研成果。而從理論到聯(lián)系實際，也一定需要有人來做教練，那么，對于科室而言，科室主任就是最好的教練。

同時，科室主任也是導師，科主任對科室進行領(lǐng)導是一種管理行為，也是對下屬施加影響的過程。一個優(yōu)秀的科室主任可以使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。當有下屬出現(xiàn)問題的時候，科室主任也義務去匡扶指正，而不是放任自流。

多數(shù)科室主任都是從基層員工做起來的，對下屬有著深厚的革命友情，但是，科室主任應該明白，科室主任的存在是源于組織發(fā)展的需要，而不是員工感情的需要，不能象員工代言人一樣，處處包庇、處處維護員工。

3、對于平級而言，科室主任是伙伴、搭檔，不是死對頭

自古同行是冤家，告訴我們資源有限，同行相爭是必須的。在醫(yī)院之中，科室與科室之間也存在著這樣的微妙關(guān)系。一家醫(yī)院的資源畢竟有限給你這個科室多了，勢必就要給其它的科室少一些。于是，就出現(xiàn)一些科室主任明爭暗斗的現(xiàn)象。

其實，大可不必這樣，出現(xiàn)“死對頭”想法的科室主任，多數(shù)是本位主義思想嚴重的表現(xiàn)。我們試想一下，如果我們所有的科室主任都從醫(yī)院的大局出發(fā)，看清楚自己在醫(yī)院發(fā)展中所占的位置，次要主動向主要讓路，次要對主要占有更多的資源表示理解、認同，還怎么可能出現(xiàn)“死對頭”的想法。從醫(yī)院整體利益角度出發(fā)，只要是為了醫(yī)院長久發(fā)展，一切都是公平、合理的。

4、對于患者而言，科室主任是專家、醫(yī)院，不是你自己

北京協(xié)和醫(yī)院朗景和院士說過：再年輕的醫(yī)生，在病人眼里也是長者；再無能的醫(yī)生，在病人眼里也是圣賢。科室主任在患者眼里就看病救人的神仙，某某疾病的專家。所以，大家扎堆掛專家號就可以理解了。而科室主任在接診時也理應更加謹慎、更加專業(yè)、更加和藹。

當患者出現(xiàn)問題的時候，他也會首先想到找科室主任處理處理。而此時科室主任對于患者而言就不再是科室主任，而是代表醫(yī)院，科室主任的一言一行都會影響患者對醫(yī)院的看法。

無論是專家，還是醫(yī)院的代言，在患者眼中，科室主任一定不是你自己。他不會把你與醫(yī)院分開，在他眼中，你是領(lǐng)導，不能等同于一般員工，你就是醫(yī)院。

二、要善作為

1、形成一個領(lǐng)導核心

科室要形成一個以科主任主要負責，以副主任、護士長、技術(shù)組長等人員組成的科室領(lǐng)導核心小組?？剖夜ぷ魇紫纫诵男〗M統(tǒng)一思想，包括科室人員調(diào)動、工作分配、開展新項目、獎金分配、科室出現(xiàn)問題的處理等。核心小組人員之間在開會或個別交換意見時可以無話不談。但對科室其它人員講話要注意方式方法，該講的講，不該講的，不要講。如果科主任與科室人員在某一問題上意見不一致，核心小組其他人員應協(xié)助科主任做好工作。

2、要有遠期規(guī)劃和近期目標

包括人才培養(yǎng)、學科建設、基礎(chǔ)設施等；

人才培養(yǎng)方面科主任要多層次、多方式對年青人進行傳、幫、帶；要根據(jù)每個人的特點選準培養(yǎng)方向；培養(yǎng)中要敢于放手，善于放手，多給年輕人機會和壓力。

學科建設方面科主任一定要結(jié)合本科實際進行學科建設，制定詳細的近期、遠期，科室、個人專業(yè)發(fā)展規(guī)劃。制定規(guī)劃務必要全科討論通過，切忌閉門造車，做到有方案、有目標、有信心 。要推進新技術(shù)、新項目及科研的穩(wěn)步實施。定期檢查執(zhí)行情況，分析查找實施過程中的問題及難點，予以解決；

基礎(chǔ)設施方面科主任要考慮醫(yī)療用房能滿足目前及今后發(fā)展的需要，即不能只顧眼前，也不能貪大求全。添置設備要講求實用性，要有良好的社會效益和經(jīng)濟效益。否則，難以得到醫(yī)院的支持。

3、獎罰分明

獎勵有科務會上表揚，上報醫(yī)院職能科室表揚與獎勵。懲罰包括個別談話進行批評教育，科務會上批評。獎懲還要與科室獎金分配掛鉤。獎金的分配與發(fā)放，是科室工作激勵機制的重要組成部分，與每個人員的切身利益有關(guān)，也是科室工作最容易產(chǎn)生矛盾的一個環(huán)節(jié)。獎金分配必須體現(xiàn)多勞多得。

4、落實醫(yī)院核心制度，規(guī)范醫(yī)療診療常規(guī)

沒有規(guī)矩不成方圓，核心制度是醫(yī)院發(fā)展的基石，是醫(yī)療安全的保障。作為一名科主任，應該不折不扣的執(zhí)行，只有在醫(yī)療過程中，做好診療規(guī)范，才能減少醫(yī)療糾紛的發(fā)生，有利于科室的健康發(fā)展。

三、處理好五種關(guān)系

一是要處理好與醫(yī)院領(lǐng)導之間的關(guān)系。首先要按時、按量、按質(zhì)完成院部布置的任務，任務完成好壞，體現(xiàn)出科主任的總體能力；其次上級領(lǐng)導不支持的事，先從本科找原因：自己的要求是否合理，領(lǐng)導對科室的情況是否清楚，解決問題的可能性有多大 ；

二是要處理好與科室同事的關(guān)系。科主任做事應一視同仁，不分親疏遠近、男女老小， 一碗水端平，建立良好的、平等的工作關(guān)系，有利于主任工作的開展。

三是處理好與護士長的關(guān)系。科主任與護士長要互相尊重，和諧相處，工作講合作，辦事講原則，溝通講技巧，使科內(nèi)有良好的人際氛圍。科主任要充分發(fā)揮護士長“大管家”的作用，不搞窩里斗。

四是要處理好與病人的關(guān)系。以病人為中心，堅持把患者的利益放在首位，這是不能動搖的大前提。由于主任往往不在第一線，很少與患者發(fā)生直接沖突，其次科主任有一定威望，比普通醫(yī)生更受患者尊重與信任，當糾紛發(fā)生時，科主任是緩沖劑，要做到平等的對待每個患者，態(tài)度誠懇，耐心傾聽，善于溝通，尊重患者的合理選擇。切實為病人所想，化解矛盾。

五是要處理好與兄弟科室的關(guān)系。在醫(yī)院工作中，科室間的橫向團結(jié)、協(xié)作精神非常重要，醫(yī)院目前科間互相拆臺、你爭我斗的人和事很少了，但科室間各自為陣、互相推諉、夜郎自大的現(xiàn)象時有發(fā)生?？浦魅我鸷帽砺首饔?，不忌諱患者請其他醫(yī)生和科室診治，對非本專業(yè)的病人和診治無把握者，要第一時間請其他科會診或轉(zhuǎn)診。這不但是對患者負責，更是對醫(yī)生自己和本科室負責。

道恒醫(yī)管認為無論是從管理還是從業(yè)務的角度來看科室主任對醫(yī)院的管理、效益、發(fā)展都有著重大的作用，重視科室主任培訓和培養(yǎng)是醫(yī)院非常艱巨的一項工作。