凡技術(shù)密集型組織，其核心競爭力的支撐都是學(xué)科和技術(shù)水平。對大型醫(yī)院，尤其是高校附屬醫(yī)院的評價，其臨床服務(wù)能力和學(xué)術(shù)水平是核心指標，學(xué)科建設(shè)自然成為關(guān)注的焦點。然而，一提到學(xué)科建設(shè)，人們更多的興奮點卻常常落在蓋樓、買設(shè)備和引進高端人才上，卻不同程度地忽略了一個重要的理念，即學(xué)科建設(shè)是涵蓋面非常廣泛的系統(tǒng)工程，其核心內(nèi)容是隊伍建設(shè)。筆者根據(jù)多年從事大型醫(yī)院管理和學(xué)科建設(shè)的實踐以及從中獲得的經(jīng)驗、教訓(xùn)整理成此文，并重點論述學(xué)科隊伍建設(shè)，謹供同道參考。
一、學(xué)科建設(shè)是高度綜合的系統(tǒng)工程
（一）學(xué)科與科室之間的異同
所謂“學(xué)科”，是指一定科學(xué)領(lǐng)域或該領(lǐng)域內(nèi)理論體系相對獨立的某一分支，如管理學(xué)或管理學(xué)內(nèi)的社會醫(yī)學(xué)與衛(wèi)生事業(yè)管理學(xué)；如臨床醫(yī)學(xué)或其包含的內(nèi)科學(xué)、外科學(xué)和耳鼻咽喉科學(xué)等。隨著現(xiàn)代科學(xué)的發(fā)展，學(xué)科分化、交叉、融合，新型學(xué)科不斷涌現(xiàn)，其概念不以規(guī)模而定。學(xué)科也是高校教學(xué)、科研和學(xué)術(shù)服務(wù)等活動的專業(yè)門類或功能單位，以此形成各種不同的課程和院系。而所謂“科室”，是指同一學(xué)科或多個學(xué)科領(lǐng)域內(nèi)的專家、學(xué)者、學(xué)生和其他工作人員共同勞動的組織結(jié)構(gòu)或工作單元。一個學(xué)科可以包含多個科室，也可能只有一個科室；一個科室通常只隸屬于一個學(xué)科，但也可能由多個學(xué)科領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)人員組成一個科室，難以將其歸類于某一特定的學(xué)科?？梢姡剖沂菍W(xué)科的依托和組織形式，但并不等同于學(xué)科的概念。在我們將“學(xué)科”和“科室”的概念混用時，應(yīng)明了二者之間的共性和區(qū)別。
（二）學(xué)科建設(shè)應(yīng)涵蓋的重要方面
大型醫(yī)院學(xué)科建設(shè)是高度綜合性的系統(tǒng)工程，包括了學(xué)科賴以生存和發(fā)展的方方面面，如：
①房屋建筑：即科研樓或?qū)嶒炇遥?/p>
②設(shè)備器材：現(xiàn)代醫(yī)學(xué)的發(fā)展高度依賴于先進的儀器設(shè)備，用簡單的設(shè)備從事前沿的基礎(chǔ)研究或高水平的臨床研究幾乎是不可能的；
③圖書信息系統(tǒng)：及時獲取全球相關(guān)信息的能力，是學(xué)科建設(shè)的重要保障之一；
④以學(xué)科帶頭人為首的學(xué)科團隊：是學(xué)科的靈魂，永遠是學(xué)科建設(shè)的核心；
⑤合作伙伴和學(xué)術(shù)交流途徑：決定學(xué)科建設(shè)的層次和所在學(xué)科或科室的視野、輻射與外延；
⑥資金保障：缺乏足夠而持續(xù)資金支持的學(xué)科建設(shè)是難以成就的，能在發(fā)展過程中吸納資金（收益、基金或捐贈支持）的學(xué)科是最有后勁的；
⑦與建設(shè)高水平學(xué)科相適應(yīng)的制度體系：反映決策者對學(xué)科建設(shè)的認識和管理能力。
如果把學(xué)科比作“生產(chǎn)力”，制度體系就是決定這個生產(chǎn)力發(fā)展的“生產(chǎn)關(guān)系”。后者在學(xué)科建設(shè)的全過程中起著決定性的作用，是大型醫(yī)院內(nèi)部形成互相支撐、協(xié)調(diào)發(fā)展的科技創(chuàng)新體系并持續(xù)保持優(yōu)勢地位的關(guān)鍵。上述諸因素中，蓋樓、買設(shè)備、建圖書館是保證建設(shè)高水平學(xué)科的基本前提，在建設(shè)經(jīng)費不是太困難的情況下，是相對容易實現(xiàn)的有顯示度的任務(wù)；而最難掌握且投入資金后不一定見效的是學(xué)科隊伍建設(shè)。因此，我們在統(tǒng)籌兼顧學(xué)科建設(shè)的全局時，要將更多的精力和資源投向?qū)W科隊伍的構(gòu)建和持續(xù)提升。而且，有一支好的隊伍，也能吸納資金，形成良性發(fā)展局面。決策者應(yīng)充分掌握這個辯證法。
二、學(xué)科隊伍建設(shè)過程中應(yīng)關(guān)注的重要方面
（一）摸清“家底”且科學(xué)規(guī)劃并落實到位
首先要對全院各學(xué)科隊伍的現(xiàn)狀和在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的地位進行實事求是的調(diào)研和評價，做到胸中有數(shù)，并由此制定符合實際的院、科兩級學(xué)科隊伍培養(yǎng)和發(fā)展計劃。在此過程中，要在認真聽取科室主任意見的基礎(chǔ)上，全面了解科室內(nèi)不同層次人員的想法和建議，通過綜合分析，制定出可分步實現(xiàn)的近期和中、長期學(xué)科建設(shè)規(guī)劃，按輕重緩急安排資金并配置資源，逐一落實，切忌“走形式”。
（二）對學(xué)科隊伍整體能力的要求
1．學(xué)科隊伍要“頂天立地”：所謂“頂天”，就是要掌握本學(xué)科的全球發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，瞄準本學(xué)科領(lǐng)域的前沿和最高峰，組織團隊，培養(yǎng)人才，加強國內(nèi)外交流，努力使我們的學(xué)科達到國際、至少是國內(nèi)行業(yè)的一流水平。所謂“立地”，一是要為學(xué)科提供必要的工作場所及較高標準或適當超前的設(shè)備器材，任命合適的學(xué)科帶頭人并組織合理的人才梯隊；二是要求學(xué)科隊伍有較強的醫(yī)療和教學(xué)能力，有充足的患者來源；三是要形成穩(wěn)定的與解決臨床問題密切相關(guān)的科研方向和研究團隊，不斷獲得科研項目資助并有原創(chuàng)性的科研成果產(chǎn)出。要實現(xiàn)這個目標，首先要選好領(lǐng)軍人物；同時，要培養(yǎng)一批既有深厚的學(xué)術(shù)修養(yǎng)和開闊的國際視野，又有良好醫(yī)德醫(yī)風(fēng)和合作精神、勇于開拓的業(yè)務(wù)骨干；還要培養(yǎng)一批有很好的醫(yī)學(xué)教育背景和其他相關(guān)學(xué)科知識、進取心和責(zé)任心強、愛崗敬業(yè)的年輕人，要加強對他們臨床能力和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，關(guān)心其生活和職業(yè)發(fā)展，并提供足夠的外出學(xué)習(xí)進修的機會。只有這樣，才能形成雄厚的合理的有后勁的學(xué)術(shù)梯隊。
2．學(xué)科隊伍要“大師領(lǐng)銜”：所謂“大師”，是指那些學(xué)術(shù)根基深厚、在某個領(lǐng)域或某些領(lǐng)域有獨到見解和重要建樹、發(fā)展和掌握了重要的核心技術(shù)、人品學(xué)識俱佳、在行業(yè)內(nèi)有重要影響力的專業(yè)人士。大師不是天生的，而是具備良好資質(zhì)的人才經(jīng)過長期實踐和探索，在艱苦的工作和持之以恒的堅守中磨練出來的，并往往與他（她）所在的學(xué)科共同成長。大師屬“鳳毛麟角”，可遇而不可求。我們說“大師領(lǐng)銜”，并不是要求所有科室都有一個大師做主任，而是要努力遴選或培養(yǎng)、引進有大師潛質(zhì)的人。因為科主任或?qū)W術(shù)帶頭人是一個科室（或?qū)W科）的塔尖，塔尖的高度決定了學(xué)科的高度。首先，應(yīng)從行業(yè)內(nèi)公認的人品、學(xué)識和能力俱佳的學(xué)者中選拔；其次，要善于從優(yōu)秀中青年業(yè)務(wù)骨干中發(fā)現(xiàn)能成為大師的璞玉，為其創(chuàng)造條件，提供平臺，爭取機會，并寬容失敗，使其在工作中不斷成長，成為未來的大師。
（三）正確認識人才引進
急需的領(lǐng)軍人才靠引進，未來的領(lǐng)軍人才靠培養(yǎng)。在大家“一哄而上”、不遺余力地“挖墻腳”、使用各種招數(shù)引進高端人才的時候，要冷靜。真正的領(lǐng)軍人才是稀缺資源，不是肯出錢就一定能得到的。在我國科技界和醫(yī)療行業(yè)，花大價錢引入不合適“人才”的事例不在少數(shù)，應(yīng)引起我們的注意。筆者認為在積極引進的同時，不要忽略了“家中的親人”。尤其是在專業(yè)人員素質(zhì)普遍較高的高水平醫(yī)院，片面地追求人才引進，可能會挫傷現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)隊伍的積極性，甚至埋沒了身邊的璞玉，是不可取的。另外，人才引進的機遇與風(fēng)險并存。引進一個正確的人才，可能獲得一個學(xué)科；而引進一個錯誤的“人才”，則可能攪亂一個科室，甚至給學(xué)科造成毀滅性的破壞。在考察引進對象時，要警惕那些多次跳槽、四處兼職的“專家”或“大家”；對不熟悉的人，更要力戒浮躁，慎重考察。考察時要重實績、看人品，不輕信推薦人的溢美之詞，也不能單看被引進對象的證書、臨場表現(xiàn)和各種承諾，更不能憑一時熱情，甚至是為了“引進”而引進。應(yīng)遵循“內(nèi)培為主，外引為輔”的原則，一方面積極穩(wěn)妥地為急需的內(nèi)部一時無人可用的崗位引進人才；另一方面，更要重視在本單位構(gòu)建良好的人成長環(huán)境，為大才的成長和脫穎而出創(chuàng)造條件。
（四）遴選、引進和管理科主任或?qū)W科帶頭人
在培育學(xué)科隊伍的過程中，科主任是最需要依靠的對象，但也可能是最大的阻力。因此，任用合適的科主任是學(xué)科建設(shè)的第一要務(wù)。能力較弱的主任在當政期間無所作為，甚至可能失控，使科室成為一盤散沙；過于強勢的主任，又可能過度控制，唯我獨尊，壓制人才，“關(guān)起門來充老大”。這樣的學(xué)科往往是不強大的，或表面強大，內(nèi)部空虛，不斷在走下坡路。一個能力平庸或雖有能力，但心胸狹隘、私心很重的人，是不可能帶出一支朝氣蓬勃的學(xué)科隊伍的；而內(nèi)部團結(jié)、快速發(fā)展的學(xué)科，其主任多半是心胸寬廣、善于管理、人品學(xué)識俱佳的人才。
切記：胸懷有多大，事業(yè)才能有多大。
什么樣的科主任才是合適的？科主任實質(zhì)上是管理者，其人品與能力對科室發(fā)展的重要性，遠遠大于其本人的學(xué)術(shù)水平；而學(xué)科帶頭人是學(xué)術(shù)隊伍的“首席”，兩者是有區(qū)別的。
在我國現(xiàn)行體制下，科主任往往兼有這雙重身份，故遴選時要求更高，但不外乎從兩個方面去考察：①人品與能力；②受教育背景、工作經(jīng)歷及學(xué)術(shù)水平。
1．對人品與能力的考察：優(yōu)秀科主任人選的人品與能力，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①想做事：事業(yè)心強，有責(zé)任感；主動工作，全力以赴，敢于擔(dān)當；②能做事：對事物有獨到的見解，對學(xué)科和科室發(fā)展有切實可行的思路，能采取有效的措施解決問題，執(zhí)行力強；③善溝通：善于表達和傾聽，善于處理知識分子隊伍中特有的人際關(guān)系，團結(jié)同事協(xié)同工作；④有愛心：不刻薄、不偏執(zhí)，能吃苦、能“吃虧”，關(guān)心患者、愛護同事；⑤講公道：處事公道，講原則；胸懷寬廣，不霸道；私心較少，不以權(quán)謀私；⑥善管理：思路清晰，辦事有力；顧全大局，善于協(xié)調(diào)各種關(guān)系；用人所長，善于培養(yǎng)年輕人。
2．對受教育背景、工作經(jīng)歷及學(xué)術(shù)水平的考察：關(guān)鍵是綜合考察其基本的教育背景、工作經(jīng)歷、醫(yī)教研能力、學(xué)術(shù)熱情與發(fā)展?jié)撡|(zhì)等是否適合做一個科室的管理者，而不必過于強調(diào)眼下就要獲得多高的學(xué)術(shù)成就，否則可能將璞玉當頑石而錯過了真正的美玉。另外，讓一個很有才氣的科學(xué)家或名醫(yī)擔(dān)任科主任并不一定都是正確的。倘若此人缺乏管理才能，其結(jié)果可能是“少了一個優(yōu)秀的學(xué)者，多了一個蹩腳的主任”，對學(xué)科發(fā)展和其本身個人事業(yè)的進步都是有害的。人們雖可列舉不少缺乏名校和高學(xué)歷背景而成為大才甚至大師的名入，但那畢竟是個別現(xiàn)象。毋庸置疑，對尚未成為大師或大才者而言，良好的教育背景仍然是考察其是否具有資格的重要指標。具備何種條件才合適呢?這要看具體學(xué)科或科室的定位和需要。一般而言，應(yīng)該具有相應(yīng)領(lǐng)域的博士學(xué)位和高級職稱，有從事本專業(yè)15年以上的工作經(jīng)歷。當然，具體問題要具體分析，不能“一刀切”。
3．制定合適的績效評價與退出機制：醫(yī)院對科主任和學(xué)術(shù)帶頭人的工作思路和工作安排，在允許的制度框架內(nèi)，不應(yīng)過多限制，這樣才能發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造力；但又不能放任自流，對其工作績效和履職表現(xiàn)要定期考評，避免日久生惰。可參照平衡計分卡（balanced score card，BSC）的原理，慎重制定以關(guān)鍵績效指標（key performance index，KPI）為核心的評價指標體系及一套簡潔可行的量化考評制度，并以此為依據(jù)，實行末尾淘汰或?qū)弥型顺觥?/p>
（五）建立有效的人才培養(yǎng)體系
1．足夠的重視和經(jīng)費投入：人才培養(yǎng)，近期難得有顯示度，但卻是真正的百年大計。醫(yī)院決策者要拿出最大的熱情和盡可能足夠的資金投向人才培養(yǎng)項目，絲毫不能吝嗇、懈怠和馬虎。近幾年，我院每年設(shè)立了1 000萬元的學(xué)科建設(shè)和人才培養(yǎng)基金（預(yù)算），另加25個國家級臨床重點?？平ㄔO(shè)項目中的人員培訓(xùn)經(jīng)費，每年可直接用于人員培訓(xùn)的經(jīng)費超過3 000萬元；同時還設(shè)立了多項院內(nèi)科研基金、科研獎勵和配套經(jīng)費預(yù)算，對提高全員素質(zhì)、壯大學(xué)科隊伍起到了關(guān)鍵的作用。
2．合理的頂層設(shè)計和鼓勵政策：對人才培訓(xùn)要按類別和層次做好頂層設(shè)計。對于科主任和學(xué)科帶頭人，以到發(fā)達國家的醫(yī)院短期學(xué)習(xí)、觀摩和交流為主；對于醫(yī)療、護理骨干，主要到發(fā)達國家和地區(qū)的醫(yī)院進行為期半年至1年左右的臨床進修，部分可進實驗室完成合作課題研究或接受科研訓(xùn)練；對于中層管理干部和護士長，則主要派遣其到華語國家和地區(qū)的優(yōu)秀醫(yī)院，觀摩和學(xué)習(xí)醫(yī)院（病區(qū)）管理，部分可到歐美發(fā)達國家進修學(xué)習(xí)；對于研究生，主要以聯(lián)合培養(yǎng)的形式派遣到發(fā)達國家從事實驗室研究；普通員工則以國內(nèi)和院內(nèi)培訓(xùn)為主。同時，由醫(yī)院全額或部分資助，鼓勵醫(yī)務(wù)人員和其他專業(yè)技術(shù)人員參加國際學(xué)術(shù)會議交流，并鼓勵員工通過各種渠道前往發(fā)達國家攻讀學(xué)位。
3．建立適合各類人才健康成長的制度機制：我院通過近幾年的實踐，逐步形成了“六位一體的湘雅名醫(yī)名師培育體系”。其核心要點是：名醫(yī)名師的培養(yǎng)要從醫(yī)學(xué)生抓起，通過連續(xù)的系統(tǒng)的全方位的人才培養(yǎng)機制，造就杰出的醫(yī)學(xué)人才，即形成一個“變平凡為卓越”的人才培養(yǎng)體系。具體內(nèi)容如下：
①對優(yōu)秀本科生的教育、培養(yǎng)與選拔：每年從優(yōu)秀的畢業(yè)研究生和八年制本科畢業(yè)生中遴選新員工；同時，由醫(yī)院出資擇優(yōu)選送部分優(yōu)秀的八年制在校生出國培養(yǎng)，再選留其中一部分優(yōu)秀者；
②嚴格的住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)：設(shè)立住院醫(yī)師培訓(xùn)專職管理部門，組建“住院醫(yī)師培訓(xùn)專員”隊伍，對醫(yī)院招聘的住院醫(yī)師進行正規(guī)的三年臨床輪科后，再進?？乒ぷ?；
③嚴格的總住院醫(yī)師訓(xùn)練：總住院醫(yī)師必須由本院高年資住院醫(yī)師擔(dān)任，并堅持24小時負責(zé)制，以確保醫(yī)療質(zhì)量與安全；
④國際化交流、學(xué)習(xí)與進修：如前述，醫(yī)院積極鼓勵科室和個人通過各種合法渠道出國出境訪學(xué)和攻讀學(xué)位，在海外校友的大力協(xié)助下，我院與多個國際知名院校和醫(yī)院簽訂了院際層面的合作協(xié)議，并于2013年成立了國際醫(yī)療部，形成了經(jīng)常性的制度化的國際合作與交流機制；
⑤?？苹ㄔO(shè)“兩條腿”發(fā)展模式：2012年成立了37個亞專科，2013年成立了12個多學(xué)科合作團隊，按照“成熟一個，發(fā)展一個”的原則，今后還將建立新的亞?？坪投鄬W(xué)科合作診療中心，這為廣大中青年學(xué)者和臨床?？铺峁┝烁嗟陌l(fā)展平臺與空間，為醫(yī)院各?？圃谖磥磔^長時期內(nèi)的持續(xù)快速發(fā)展打下了堅實的組織和制度基礎(chǔ)；
⑥確保足夠的專項經(jīng)費預(yù)算：醫(yī)院每年用于學(xué)科建設(shè)、人才培養(yǎng)和科技創(chuàng)新體系建設(shè)的經(jīng)費預(yù)算不少于1．5億元。
人才培養(yǎng)是百年大計，決定著醫(yī)院未來發(fā)展的后勁。建設(shè)高水平醫(yī)院，不但要蓋大樓、買設(shè)備，更要培養(yǎng)強大的學(xué)科隊伍。對大型醫(yī)院而言，從每年的基本建設(shè)和設(shè)備購置預(yù)算中擠出部分資金用于人才培養(yǎng)和學(xué)科隊伍建設(shè)，是完全可能的。我國公立醫(yī)院經(jīng)過近10多年的快速發(fā)展，硬件條件已有普遍改善，有些大型醫(yī)院的硬件設(shè)施已達到國際先進醫(yī)院的水平，但學(xué)科隊伍綜合實力與國際優(yōu)質(zhì)醫(yī)院的差距仍然是很大的?？梢哉f，將投資重點轉(zhuǎn)向?qū)W科隊伍建設(shè)的時機已經(jīng)成熟，而且也是大型醫(yī)院發(fā)展到現(xiàn)階段的必經(jīng)之路。
作者單位：中南大學(xué)湘雅醫(yī)院中南大學(xué)醫(yī)院管理研究所
