經(jīng)過鳳凰涅槃般的洗禮，民營醫(yī)院除了留有一臉硝煙彌漫的煙火色，可能更多的是生存下來的危機感和重新進入賽道的躍躍欲試。

在醫(yī)療資源極具向公立醫(yī)院傾斜的情況下，民營醫(yī)院能分得市場的一杯羹，頑強地活下來，沒有足夠的品牌亮度和特色抓手，恐怕很難茍活。

公立醫(yī)院規(guī)模擴張形成市場高壓

從公立醫(yī)院的布局來看，原先的優(yōu)勢學科，被進一步放大了，科目分解越來越細，各式各類的人才，在各自的亞?？祁I(lǐng)域，發(fā)揮著自身的能量。公立醫(yī)院的優(yōu)勢學科，吸納更多的病人量，羊群效應放大了科目的運行優(yōu)勢，市場的蛋糕，進一步被公立醫(yī)院優(yōu)勢學科切割。另外，根據(jù)市場的需求，一些新的學科誕生，學科與學科之間的聯(lián)動效應，猶如在市場布下的一張巨大的網(wǎng)，病人的不同需求一站式解決，正在讓公立醫(yī)院收緊病人的進口和出口。

公立醫(yī)院人才豐厚的理論基礎(chǔ)，廣泛的臨床見習機會，完善的人才吸納機制，培養(yǎng)機制，晉升機制等，讓公立醫(yī)院發(fā)展的護身鎧甲堅不可摧。

民營醫(yī)療學科建設(shè)方法和步驟都有哪些呢？

學科是醫(yī)院的基本醫(yī)療和學術(shù)單元,是醫(yī)院得以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，但學科建設(shè)也不是一朝一夕的工作，它是醫(yī)院的長期規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展的結(jié)果。要進行學科建設(shè)，首先要深刻而透徹分析自身所處的醫(yī)療市場。

一是要進行政策環(huán)境分析。分析與醫(yī)院的管理和改革息息相關(guān)的信息，包括法律、法規(guī)以及黨和國家的衛(wèi)生工作方針、政策和相應的配套文件等。只有明確了國家的衛(wèi)生政策，才能制定“適銷對路”的學科設(shè)計思路，使學科發(fā)展策略、學科經(jīng)營策略、學科品牌傳播策略不偏離方向。

二是要進行醫(yī)療服務需求分析。分析就醫(yī)顧客對就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)療收費、醫(yī)療技術(shù)能力、醫(yī)療服務質(zhì)量等方面的要求，分析醫(yī)院所在的社區(qū)以及輻射半徑內(nèi)的總?cè)丝?、男女比例、年齡結(jié)構(gòu)等方面的情況，判斷潛在的就醫(yī)顧客總量，以便確定醫(yī)院的學科項目和開展的病種診療范圍。

三是要進行醫(yī)療市場狀況分析。了解整個地區(qū)的疾病譜情況、患病人群情況，整個地區(qū)的醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量、病床分布情況、門診量、住院量、手術(shù)量、人均住院費用、醫(yī)師數(shù)等，通過獲取醫(yī)療市場的這些基本資料，可以使醫(yī)院在制定學科規(guī)劃時做到心中有數(shù)和有的放矢。

四是要進行學科資源和競爭對手的分析。學科資源分析主要包括：科室的門診量、住院量、手術(shù)量、業(yè)務收入、業(yè)務支出、利潤等情況，也可以追溯到過去幾年的情況進行同比和環(huán)比分析；就病人在需求、觀念以及就醫(yī)行為方面是否發(fā)生了變化，如果發(fā)生了變化，變化的動態(tài)和趨勢又是什么？確定自己主要的競爭者，他們的規(guī)模、目標、市場占有率、服務質(zhì)量、品牌戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，以及任何有助于了解對手的信息資料；影響本科室發(fā)展的有關(guān)因素，它們的現(xiàn)狀與未來變化趨勢；本科室的主要特色與專業(yè)特長，與競爭對手相比有哪些優(yōu)勢，有哪些機會可以充分利用；來自市場和競爭對手的威脅主要表現(xiàn)在哪些方面等等。

民營醫(yī)院學科建設(shè)重整旗鼓

面對慘烈的市場競爭，逐漸被蠶食的市場蛋糕，民營醫(yī)院需要在學科建設(shè)上，展現(xiàn)“精細”“精湛”“精致”的功夫。錯位競爭，通過差異化醫(yī)療與服務取得超越公立醫(yī)院的療效與體驗，才能取得核心競爭力。

民營醫(yī)院招聘學科帶頭人難是不爭的事實。高薪仍然是吸引人才的重要抓手。但即使是這樣，很多學科帶頭人的招聘仍然是可遇不可求。一方面年富力強的中青年專家，基本被鎖定在公立醫(yī)院；另一方面敢于辭職下海的中青年專家，大多是“懷才不遇”，在公立醫(yī)院發(fā)展不理想的情況下，放棄公立身份，利用自身的技術(shù)優(yōu)勢，謀取民營醫(yī)院一方天地，實現(xiàn)自身的抱負，這種人才是少之又少；更可能的是，民營醫(yī)院聘請的是退休的老專家，在民營體系里發(fā)揮余熱。

創(chuàng)新性地結(jié)合民營醫(yī)院的特點，實現(xiàn)技術(shù)和服務的迭代，會存在眾多的障礙：

一是專家適應民營醫(yī)院的成長環(huán)境需要時間，需要磨合；

二是體系的建設(shè)不僅僅涉及一個科室，往往涉及到多個科室，醫(yī)院的品牌塑造是一把手工程，而不具有醫(yī)療背景的一把手，升級意識、落地意識是一個巨大的問號；

三是新的技術(shù)，新的服務的體系建設(shè)，需要監(jiān)督，督導，而這個具有較大“壓強”的工作，需要承擔，需要持續(xù)，這對管理來講是一個巨大的挑戰(zhàn)；

四是系統(tǒng)的調(diào)整，涉及到心態(tài)問題，教化的命題，需要良好的醫(yī)院文化熏陶機制，而重視不重視醫(yī)院文化，又將是一個發(fā)展的分水嶺。

綜合以上，民營醫(yī)院正在上演著以己之矛攻己之盾的故事，所謂不破不立，民營醫(yī)院要想良性發(fā)展，必須有破釜沉舟的勇氣，也要有層層解扣的智慧，恐怕這項改革“預見”比“看見”更重要吧。

多學科協(xié)作要破除無形壁壘

民營醫(yī)院要打造“超越一般”的就醫(yī)感受，就要在細節(jié)上下功夫。充分調(diào)動民營醫(yī)院的機制靈活性，破除公立醫(yī)院“大”帶來的機制短板，從而把醫(yī)療和服務做得更安全，更深入，更細致，更全面，才能在外顯上呈現(xiàn)不一樣的就醫(yī)感受，讓受眾“看到”“感受到”民營的差異化優(yōu)勢，才能吸引患者消費或就診，這就是所謂醫(yī)療層面的消費升級吧。

在民營醫(yī)院經(jīng)營靈活性上，多學科協(xié)作是推動精細化管理和服務的法寶。淺表地看，多學科會診無非就是核心制度的內(nèi)容之一，走流程即可，但是，真正把多學科協(xié)作的“質(zhì)量”做起來，恐怕還是真正以患者為中心，真正尊重患者的體驗為精神的心無旁騖的團隊協(xié)作吧。

就拿中西醫(yī)結(jié)合來說，現(xiàn)在很多的患者術(shù)后是以西醫(yī)解決為主的，西藥對于患者來說，帶來的負面作用，人人皆知，但是如果不具有中西醫(yī)結(jié)合的精神，中藥恐怕很難嫁接到現(xiàn)有的治療流程中去。一方面，臨床習慣用西醫(yī)西藥快速解決，以減輕管理的壓力和病人的不適癥狀，至于病人的感受若何，無暇顧之。另一方面，中西醫(yī)專家對病情存在不同的認知，西醫(yī)慣用的藥物，中醫(yī)辨證施治不一定認同，治療方案不同，認識差異，很可能從思想上分道揚鑣，所謂的多學科協(xié)作就只是停留在口號上的事。還有就是西醫(yī)醫(yī)師對中醫(yī)認識不到位，思想上不重視，也是不能形成真切合作的巨大障礙。因此，要實現(xiàn)民營醫(yī)院的豐富內(nèi)涵，在品牌和特色上做足文章，并不是一件“流程”上的事，而是要“衛(wèi)氣營血”地審視，才能真切地發(fā)揮各自?？扑L，為患者創(chuàng)造最大的就醫(yī)價值，也從而樹立民營醫(yī)院的核心競爭優(yōu)勢。

如何重新認識市場，如何在風塵漫漫的賽道上，認知自我，突破自我，在學科建設(shè)和人才建設(shè)上各展雄風，恐怕這是未來民營醫(yī)院“暗戰(zhàn)”的焦點所在，群雄逐鹿，鹿死誰手，尚未可知，但是戰(zhàn)鼓已擂響，唯有在沒有硝煙的疆場之上，才是一決雌雄之時。

來源 ：健康界