在醫(yī)院發(fā)展的過程中，道恒醫(yī)院管理認為要把醫(yī)院做大和做強，探究其意義，是一個過程，其間每個階段所面臨的不同問題賦予了醫(yī)院發(fā)展過程中不同的意義。必須不斷提升醫(yī)院的內在素質，形成醫(yī)院管理的五大核心能力，才能在發(fā)展的道路上走的四平八穩(wěn)。

文化管理

文化是醫(yī)院全體員工一致的價值觀念和行為準則，醫(yī)院文化決定了醫(yī)院的內部凝聚力和外部感染力。文化和理念是醫(yī)院經營的基本思想，在持續(xù)經營和長期發(fā)展過程中，是打造醫(yī)院優(yōu)秀團隊的堅實向心力。

流程管理

提高效率的關鍵是流程，實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣。

1.打破職能習慣：大家都只關注科室的職能完成程度和垂直性的管理控制，科室之間的職能行為往往缺少完整有機的聯系，由此導致醫(yī)院總體效率下降。因此，必須打破職能區(qū)隔習慣。

2.培養(yǎng)系統思維習慣：將醫(yī)院整體運作的行為視為一個流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。學會運用思維調理工作排序，安排合理的時間進程，限定目標數量以及完成時間，這樣才能高效的完成工作。

制度管理

從員工來看，制度管理就是一只無形的手，約束他們的行為，若有違反便會受到處罰；另一方面，員工對這種約束制度并不是特別抵觸，制度實行好會給日常工作帶來便利，如果實行了不適合或者過多強制性的制度那就反其道而行。

從管理者的角度，制度對員工的約束不能過緊，否則會如強制性制度那樣壓榨員工，使員工心存不滿。所以管理者不能把員工當作接收工作的機器，必須在執(zhí)行規(guī)范管理制度下，充分發(fā)揮其主觀能動性。不是每個制度都適用于所有企業(yè)，找到適合自己公司體系的制度才是根本。

組織管理

權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。

1.指揮統一：一個人只能夠有一個直接上司。

2.管理幅度：有效的管理幅度是6-10個人。

3.分工：根據權責和專業(yè)化來進行橫向與縱向分工。

4.部門化：把分工所產生的同一專業(yè)的員工集合于一個部門內，由一個管理者來領導并加以協調。

組織設計的原則是想平衡權力和責任兩者之間的關系。因此實現組織管理需要兩個條件：專業(yè)化與分權。

專業(yè)化：所謂專業(yè)化是個人具有哪一塊專業(yè)領域的技能知識，在哪些方面經驗豐富，讓這一類人就負責管理那個部門的工作。這樣一來專人管理專事，才能有效率有質量的完成工作。

分權：什么樣的權利就做什么樣的事，負責好自己范圍內的事情。這樣有條有理，但是某些領導喜歡越過自己的權限領域，不去發(fā)揮自己的專項，而是喜歡涉及其他領域。利用自己的職務權利做出一些指令，其后果卻是導致其他人無法很好地完成工作，還會由于自己的不專業(yè)引來一些不必要的事端和問題。

放權：作為領導和高層來講如果不舍得放權，自己只能越來越累，而且整個醫(yī)院的業(yè)務也會進展很緩慢。因為所有人都要排著隊等著你一個人的抉擇信息。放權讓下屬大膽的發(fā)揮所長，這樣不但會得到尊重，而且領導層也會輕松，工作進展速度也會快，不然你請他來干什么呢？流水線的機器？還是遙控器？你負責按按鈕他換臺。

計劃管理

無計劃不成序，計劃管理要解決的是目標和資源之間關系是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成，目標、資源和兩者的匹配關系。

目標為基點：目標管理的實現需要三個條件：

1.高層強有力的支持;

2.目標要能夠檢驗;

3.目標要經過高層管理者的確認。

資源為對象：很多人通常會以為目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。

目標與資源匹配為結果：這是衡量計劃管理好壞的標準，當所擁有的資源能夠支撐目標時，計劃管理得以實現。當資源無法支撐目標或者大過目標時，要么是“做白日夢”，要么是浪費資源。

沒有一種商業(yè)模式是長存的；沒有一種競爭力是永恒的；沒有一種資產是穩(wěn)固的；