績效考核是人力資源管理難中之難的一個關(guān)口。隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，傳統(tǒng)的績效考核也已逐步上升為績效管理。這一轉(zhuǎn)變過程的重心在于考核內(nèi)容重于考核形式、過程輔導(dǎo)重于期末考評、不斷改進(jìn)重于結(jié)果應(yīng)用。然而在這一逐步進(jìn)化的過程中，現(xiàn)實(shí)的情況表明，績效考核工作依然是迷茫與困境并存。原因不僅在于在技術(shù)或設(shè)計(jì)層面上，績效考核的理論方法本身有待進(jìn)一步完善;更在于績效考核的實(shí)施上，即使是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員也常常忽視了不少看似細(xì)節(jié)其實(shí)直接影響績效考核效果的操作環(huán)節(jié)。
歸結(jié)而言，從績效考核的“事前-事中-事后”三大循環(huán)往復(fù)的過程看，目前主要存在于這三大環(huán)節(jié)中的三大盲區(qū)主要是：
一、事前盲區(qū)：重表格、輕契約
一般而言，不論是否借助外來的專業(yè)力量，例如咨績效考核是人力資源管理難中之難的一個關(guān)口。隨著現(xiàn)代管理的演進(jìn)，詢公司的專業(yè)服務(wù)，一個經(jīng)營三年以上的醫(yī)院都或多或少地開發(fā)出一套考核指標(biāo)體系。在筆者參與的數(shù)個項(xiàng)目工作過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)這些具體的指標(biāo)應(yīng)用于具體的崗位上時，員工抱怨多的是，考核指標(biāo)的內(nèi)容也就是考核的內(nèi)容及范圍與本職的實(shí)際工作相距甚遠(yuǎn)。這樣，在績效考核的事前階段--一般為經(jīng)營計(jì)劃制定的年初，管理人員的一項(xiàng)繁重工作就是調(diào)整或重新制定指標(biāo)。應(yīng)該說，這一環(huán)節(jié)的工作不可或缺。然而，在管理人員不斷改進(jìn)指標(biāo)體系，縮小其與實(shí)際的差距的過程中，績效考核的效果依然不盡人意，摩擦甚至更多。管理人員也常常抱怨吃力不討好，傷透腦筋。
那么，為什么當(dāng)我們已經(jīng)將崗位考核的內(nèi)容盡量與崗位工作的內(nèi)容、成果相匹配起來時，績效考核的效果仍然沒有達(dá)到預(yù)期的目的呢?這一方面可能由于在設(shè)計(jì)層面上對其他考核要素，如權(quán)重、數(shù)據(jù)來源、目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)分級等的考慮不周;更可能的另一方面原因在于員工并未對這些考核指標(biāo)真正在意。因?yàn)樘嗔饔谛问降目己嘶蚨啻蔚牟缓侠淼目己私Y(jié)果造成的負(fù)面影響，已讓員工不從心里對績效考核樹立起正確而嚴(yán)肅的態(tài)度。這樣導(dǎo)致的結(jié)果常常是，上下級共同擬訂好指標(biāo)并達(dá)成共識后，這些指標(biāo)也就在員工日常工作的忙碌中被遺忘。
因此，問題的關(guān)鍵在于管理人員能否在事前這一操作環(huán)節(jié)上保證員工對這些指標(biāo)足夠重視。事實(shí)的情形表明，如果管理人員仍舊僅僅陶醉于各種考核表格的設(shè)計(jì)上，這一問題很難有效解決。因?yàn)檫@只是管理人員的一廂情愿，而非上下級雙方的一個互動過程。
在具體的解決過程中，可取的作法是將事前雙方討論、確認(rèn)好的指標(biāo)及其相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等，以契約的形式--績效合同或績效責(zé)任書--正式確定下來，以在醫(yī)院內(nèi)部形成具有約束力的契約/法律關(guān)系。
遺憾的是，在筆者接觸過的三十余家醫(yī)院中，沒有一家如此操作。究其原因，一是不知道怎么做，做的意義在哪里，二是覺得麻煩、沒必要。對于問題的解決而言，后者確實(shí)會導(dǎo)致管理工作量的增加，但這顯然不是問題的關(guān)鍵所在。更多的是，許多管理者在前者上未加以重視，沒有訂立績效合同，明確契約關(guān)系，從而進(jìn)入了操作盲區(qū)。
訂立績效合同的內(nèi)容要點(diǎn)除了績效指標(biāo)及其權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來源等之外，更重要的是明確考核的上下級角色和信息來源的提供者，也就是說合同上必須包括這三者的簽名確認(rèn)。這意味著，合同訂立的關(guān)鍵意義在于，明確績效考核中各參與者的角色和責(zé)任。這種任務(wù)、責(zé)任的關(guān)系明確，恰恰是一般績效考核用表所無法提供的。而且，考核用表通常是在事后的考核階段使用，它無法做到，事前階段就在員工的心目中確立起規(guī)范、正式的嚴(yán)肅態(tài)度，由此使得員工重視績效考核的內(nèi)容。
在實(shí)際操作中，也有醫(yī)院將績效合同的內(nèi)容合并入目標(biāo)管理責(zé)任書當(dāng)中。從專業(yè)管理的角度和明晰的要求看，這種做法不是很規(guī)范;但考慮到實(shí)際的工作量和二者之間緊密相連的關(guān)系，這一做法有其現(xiàn)實(shí)合理性。當(dāng)醫(yī)院規(guī)模日益擴(kuò)大，業(yè)務(wù)門類日漸增加，管理經(jīng)驗(yàn)日趨豐富時，將二者分開的做法更為可取。但不論如何，訂立績效合同，這看似簡單在內(nèi)容上也與許多績效考核表格重復(fù)的操作，保證了考核責(zé)任的明晰和落實(shí)。反之，事前這一環(huán)的缺失常常導(dǎo)致考核約束力和嚴(yán)肅性的喪失，員工也不能在日常工作中足夠重視考核指標(biāo)的內(nèi)容，終的結(jié)果就是在考核時的相互推委或?qū)κ孪葲]明確各自任務(wù)的抱怨。
二、事中盲區(qū)：重結(jié)果、輕輔導(dǎo)
在訂立績效合同，掃除事前階段的盲區(qū)后，現(xiàn)代意義上的績效考核，如前所述，強(qiáng)調(diào)的是過程輔導(dǎo)和不斷改進(jìn)。就績效考核的根本目的--不斷推動員工個人和組織績效的成長--而言，績效合同的落實(shí)，在工作過程中切實(shí)執(zhí)行，并根據(jù)(市場、經(jīng)營的)變化及時調(diào)整，是績效考核的主要價值所在。這就意味著，日常工作中的績效輔導(dǎo)必不可少，甚至比單純的績效考核要來得重要得多。這項(xiàng)工作體現(xiàn)在績效考核的操作上就是除了根據(jù)績效合同進(jìn)行考核(面談)外，還進(jìn)行績效輔導(dǎo)面談。
然而，不僅現(xiàn)實(shí)的大多數(shù)中國醫(yī)院都沒有進(jìn)行這項(xiàng)工作，而且包括人力資源管理人員在內(nèi)的不少管理者也尚未明確起輔導(dǎo)面談的意識。至于能進(jìn)行績效輔導(dǎo)面談而且做得好的醫(yī)院則更在少數(shù)。主要的原因除了績效考核結(jié)果吸引了絕多數(shù)人的大多數(shù)注意力外，就是：工作量太大，耗時過多;而且在內(nèi)容上，似乎和述職報告存在不少重疊。這樣，問題的焦點(diǎn)就在于管理者能否除了在日常工作中給予下屬及時、有效的指導(dǎo)、支持--日常的績效輔導(dǎo)外，還在績效考核的操作中加上正式、規(guī)范的輔導(dǎo)面談。
與績效考核的結(jié)果得到的是一個具體分值或等級不同，輔導(dǎo)面談的主要目的在于上下級共同針對目前存在的難點(diǎn)和不足，制定相應(yīng)的改進(jìn)措施和個人的能力發(fā)展計(jì)劃。因此，輔導(dǎo)面談的主題與述職報告強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)相差較大，而且在內(nèi)容上更關(guān)注的是人，而非人所做的事。它借助的是與述職報告完全不同的另一結(jié)構(gòu)化表格。
輔導(dǎo)面談與日常的績效輔導(dǎo)的意義相一致，都在于：不論績效考核的結(jié)果如何，輔導(dǎo)面談的結(jié)果不僅有助于下一階段的績效提升，而且為上下級雙方明確了各自的工作任務(wù)，增進(jìn)了員工進(jìn)步的信心。這樣，即使員工的績效考核結(jié)果不佳，相應(yīng)得到的物質(zhì)回報較少，但員工至少都從績效考核中得到了未來改進(jìn)的希望。這對員工而言，同樣相當(dāng)于收到一份珍貴的禮物。
在這一意義上，輔導(dǎo)面談與績效輔導(dǎo)一道，構(gòu)成了績效考核中承上啟下的關(guān)鍵操作環(huán)節(jié)，而非可有可無，或走走形式的一個擺設(shè)。
三、事后盲區(qū)：重應(yīng)用、輕匹配
在考核結(jié)果出來的事后階段，醫(yī)院全體上下往往特別關(guān)注結(jié)果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因?yàn)榭冃Э己说慕Y(jié)果通常是崗位績效工資/獎金的決定性因素。此外，從“價值創(chuàng)造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據(jù)，績效考核必然擔(dān)當(dāng)起與之密切相關(guān)的管理功能，或起調(diào)節(jié)杠桿的作用。
這樣，績效考核的開發(fā)功能，或者說績效考核的追求--不斷改進(jìn)、持續(xù)提升，就在眾人為考核分?jǐn)?shù)高低的爭執(zhí)、喧嘩中，淹沒、沉淪。
這不是說，關(guān)注考核結(jié)果的應(yīng)用本身有什么錯，而是說，上下級常常因?yàn)閷芾砉δ艿倪^分關(guān)注，而忽視了開發(fā)功能。在結(jié)果分值上的斤斤計(jì)較，常常導(dǎo)致醫(yī)院上下忘記了如何提高自我、提升績效。其惡果就是，對短期利益追求的短期行為不可避免地發(fā)生了。因此，如何在操作設(shè)計(jì)中將管理與開發(fā)匹配協(xié)調(diào)起來，是現(xiàn)實(shí)中常見的又一盲區(qū)。
這一盲區(qū)的關(guān)鍵點(diǎn)有兩個：首先是掛鉤比例。根據(jù)普遍意義上的內(nèi)部公平原則，員工個人的回報應(yīng)當(dāng)是按勞分配，多勞多得。這樣，在績效考核結(jié)果本身是合理公平的前提下，績效分值的高低就直接決定了員工個人績效工資的多少。遺憾的是，恰恰是工資的高低引發(fā)了員工之間不僅相互攀比，而且也在抱怨自己的所得遠(yuǎn)低于自己的付出，或者是低于自己的預(yù)期。由此導(dǎo)致的結(jié)果便是管理中的普遍現(xiàn)象：對工資的不滿、工作積極性不高、人際關(guān)系緊張、員工難管......
因此，內(nèi)部公平原則在操作設(shè)計(jì)上的應(yīng)用，不能只是簡單地將績效結(jié)果分級，然后按級別發(fā)獎金;而應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類型的崗位--通常一個醫(yī)院的崗位可以按技術(shù)系列、管理系列、業(yè)務(wù)系列三個標(biāo)準(zhǔn)來歸類，確定績效結(jié)果與工資浮動部分掛鉤的比例。筆者的項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)表明，業(yè)務(wù)系列，通常是銷售部門，可以比例大些;而其他兩類，尤其是職能部門，比例應(yīng)當(dāng)小--通常不超過20%,以15%為宜。因?yàn)槁毮懿块T的工作環(huán)境、表現(xiàn)、職能差異狀態(tài)等都比較穩(wěn)定，而且許多工作不易客觀量化?？傮w而言，掛鉤的比例不宜過高，否則就容易將注意力聚焦在績效結(jié)果的具體分值上，從而導(dǎo)致上述管理職能壓倒開發(fā)職能的后果。
其次是考核周期與分配周期的匹配。在確定績效結(jié)果與浮動工資的掛鉤比例后，又一常被忽視的盲點(diǎn)是在操作設(shè)計(jì)上考核周期與分配周期同步。這是否合理呢?實(shí)踐的結(jié)果表明，二者同步的結(jié)果同樣導(dǎo)致了管理與開發(fā)相沖突的后果。因?yàn)槎叩耐揭馕吨己私Y(jié)果的分值就相當(dāng)于當(dāng)期打到工資卡上的數(shù)值。于是，對考核結(jié)果分值的關(guān)注和分毫必爭又不可避免。
解決的操作辦法是將分配周期延長。例如，假設(shè)每月考核一次，那么根據(jù)一個季度三個月的績效結(jié)果得到的綜合分值，將同一層級或系列的員工進(jìn)行排序，然后根據(jù)排序結(jié)果劃分績效等級(例如，優(yōu)、良、中、差)，后按績效等級發(fā)放績效工資。這樣，員工在每個月的考核中，即使當(dāng)月不好也仍有機(jī)會彌補(bǔ)。而且，個人當(dāng)月的出色并不意味著就一定可以劃分到高等級，因?yàn)檫€需要取決于其他員工的表現(xiàn)。這就從操作設(shè)計(jì)上將重點(diǎn)從關(guān)注考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)移到關(guān)注績效(改進(jìn))本身，從而實(shí)現(xiàn)開發(fā)功能與管理功能的協(xié)調(diào)。
績效考核方案
具體描述
一、總則
為規(guī)范醫(yī)院對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍。 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制。
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進(jìn)行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。
3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權(quán)重調(diào)整)以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與醫(yī)院雙向溝通的平臺，以增進(jìn)管理效率。
三、考核原則
1、以醫(yī)院對員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù);
2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則;
3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方醫(yī)院總部職能部人員和分醫(yī)院副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術(shù)類人員設(shè)計(jì)(分醫(yī)院副總級以下人員由分醫(yī)院參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)：
1、 試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工
2、 連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、 兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別 考核時間 復(fù)核時間 考核終定時間
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
轉(zhuǎn)正考核 按醫(yī)院招聘調(diào)配制度執(zhí)行
晉升考核 按醫(yī)院內(nèi)部晉升制度執(zhí)行
注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務(wù)部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計(jì)劃，新的績效目標(biāo)共同進(jìn)行討論的時間
2、人事復(fù)核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結(jié)果及員工申訴的事件進(jìn)行調(diào)查了解和仲裁
3、 考核終定時間是人力資源部將考核結(jié)果進(jìn)行匯總，新的績效目標(biāo)進(jìn)行備案歸檔的時間。
4、 年度考核是醫(yī)院對全體(正式)員工年度工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實(shí)行直接主管評估部屬，部門主管復(fù)評制。人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(由醫(yī)院總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成)是同方醫(yī)院員工考核政策的終仲裁機(jī)構(gòu)。
七、考核標(biāo)準(zhǔn)
人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技醫(yī)院。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。醫(yī)院依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對醫(yī)院中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表;其次，針對同方高科技醫(yī)院的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。
醫(yī)院的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權(quán)重比例：
考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類
業(yè)績考核 約占70% 50% 40%
能力考核 約占15% 30% 30%
態(tài)度考核 約占15% 20% 30%
員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分
八、考核表
1、 考核表按工作性質(zhì)進(jìn)行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術(shù)類三種，各類下面再細(xì)分成主管和非主管，由人力資源部與各相關(guān)部門研究和設(shè)計(jì)統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標(biāo)制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實(shí)際情況對考評因素和要點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結(jié)構(gòu)和要素賦分。
2、 年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、 考核結(jié)果的等級評定：
全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高
考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下
2、 考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應(yīng)，對比效應(yīng)，平均化等)，考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門(分醫(yī)院)比例控制，各部門，各分醫(yī)院在向人力資源部申報考核結(jié)果時，一律按下面比例：
特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分醫(yī)院)員工總數(shù)5%
優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門(分醫(yī)院)員工總數(shù)15%
中等人數(shù)：占本部門(分醫(yī)院)員工總數(shù)65%
有待提高人數(shù)：約占本部門(分醫(yī)院)員工總數(shù)10%
急需提高人數(shù)：約占本部門(分醫(yī)院)員工總數(shù)5%
注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實(shí)依據(jù)
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 員工自評：按照“考核權(quán)限表”,員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評估
2、 直接主管復(fù)評：直接主管對員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評。
3、 間接主管復(fù)核：間接主管(高于員工二級)對考核結(jié)果評估，并后認(rèn)定。
補(bǔ)充建議：
當(dāng)直接主管欲評分?jǐn)?shù)與員工自評分?jǐn)?shù)差距很大，甚至跨越檔級時：
1、 直接主管應(yīng)讓員工本著客觀的原則再次自評
2、 如員工再次自評分?jǐn)?shù)變化不大時，直接主管可以進(jìn)行復(fù)評，并向該員工的間接主管說明情況
3、 當(dāng)員工自評分?jǐn)?shù)與直接主管分?jǐn)?shù)出現(xiàn)檔級上的差別，建議主管應(yīng)該與該員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”
當(dāng)員工后考核分?jǐn)?shù)歸入“急需提高”或“特優(yōu)”時
1、 建議該員工主管與員工進(jìn)行面談，并完成“績效面談表”
2、 如有必要，可另外附具體的事實(shí)說明，作為考核結(jié)果的補(bǔ)充材料。
十一、考核申訴
1、 考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設(shè)定的特殊程序。
2、 部屬與直接主管討論考核內(nèi)容和結(jié)果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進(jìn)行協(xié)調(diào);如部門主管協(xié)調(diào)后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進(jìn)行調(diào)查協(xié)調(diào)。
3、 考核申訴的同時必須提供具體的事實(shí)依據(jù)。
十二、考核與獎懲
1、 醫(yī)院將考核結(jié)果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整原則如下：
①特優(yōu)員工：原則上崗位津貼上調(diào)一級
②優(yōu)秀員工：崗位津貼不作調(diào)整，在機(jī)會適當(dāng)時，可作職務(wù)晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調(diào)整。
④有待提高員工：崗位津貼不作調(diào)整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調(diào)一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理
① 崗位津貼暫不調(diào)整，在年中考核前不作晉升處理
② 若年中考核再評為“有待提高”,則崗位津貼下調(diào)一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調(diào)整，也可按正常程序作晉升處理。
③ 若年中考核再評為“有待提高”,且在第二次年度考核又評為“急需提高”,則醫(yī)院與此員工解除勞動用工關(guān)系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理
① 該員工崗位津貼在年度考核結(jié)束后下調(diào)一級。
② 同時，如在年中考核前，醫(yī)院與該員工聘用合約到期，則該員工與醫(yī)院聘用期滿后，醫(yī)院不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應(yīng)下調(diào)一級
③ 如在年中考核時，醫(yī)院與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進(jìn)行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”,則醫(yī)院與此員工解除勞動用工關(guān)系;如評為“中等”或以上等，則醫(yī)院繼續(xù)聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調(diào)整。
十三、附則
1、本制度的解釋權(quán)歸人力資源部。
2、本制度的終決定權(quán)、修改權(quán)和廢除權(quán)歸人事決策委員會。
