一、沒有整體戰(zhàn)略和長遠(yuǎn)規(guī)劃。
民營醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略問題，就是如何根據(jù)醫(yī)療市場環(huán)境和自身的條件，確定發(fā)展方向和目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化資源配置、建立適合的管理結(jié)構(gòu)和機(jī)制、制定實(shí)施策略和步驟，以其獲得有利的市場地位和可持續(xù)發(fā)展條件的問題。其特征就是全局性、長期性、穩(wěn)定性、指導(dǎo)性、共享性。
沒有戰(zhàn)略是大多數(shù)民營醫(yī)院難以長大的根本性的問題，目前民營醫(yī)院大多數(shù)是家族式管理，所謂戰(zhàn)略也只是一個(gè)僅存在于高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經(jīng)過管理層的集體努力和系統(tǒng)分析，往往是見機(jī)行事，說變就變了；有的醫(yī)院倒是有所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃文書，但卻沒有為實(shí)施戰(zhàn)略的內(nèi)部諸要素作任何相應(yīng)的部署和調(diào)整，結(jié)果根本進(jìn)入不了執(zhí)行層面或者在執(zhí)行過程中逐漸就無聲無息了；有的醫(yī)院則把具體的一些計(jì)劃當(dāng)作了戰(zhàn)略。
2004年9月江蘇商報(bào)報(bào)道了南京多家綜合性民營醫(yī)院出售轉(zhuǎn)讓的消息，為什么這種情況總是多出現(xiàn)于綜合性醫(yī)院呢？首先是定位問題，一是投資者建院初衷是看到了民營醫(yī)院的發(fā)展前景，但沒有分析整體醫(yī)療環(huán)境的種種制約因素和自身實(shí)力條件是否可以在“大而全”方面和實(shí)力雄厚的公立醫(yī)院相比具有競爭優(yōu)勢；二是在實(shí)際經(jīng)營中單憑價(jià)格、服務(wù)優(yōu)勢不能體現(xiàn)自己的大特色，形不成醫(yī)院的主要競爭力。所以不少綜合性民營醫(yī)院從一開始就注定了夭折的命運(yùn)，而大多數(shù)突出?？铺厣拿駹I醫(yī)院也只是在醫(yī)療范圍上做出了定位，沒有整體戰(zhàn)略思考，缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的規(guī)劃和高效的經(jīng)營管理體制，不能有效利用現(xiàn)有資源把自己的特色充分發(fā)揮出來，所以即使維持下來，也難以做大。
二、管理滯后，運(yùn)營效率較低。
民營醫(yī)院的管理者從整體上講還缺乏現(xiàn)代醫(yī)院管理理念，管理的制度化、科學(xué)化、規(guī)范化方面明顯不足，多為家族式和經(jīng)驗(yàn)式管理：
①組織結(jié)構(gòu)過于簡化，責(zé)權(quán)不明，一人多職、職權(quán)交叉現(xiàn)象較普遍；
②業(yè)務(wù)流程較亂，缺乏作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)管理制度，特別是在醫(yī)療質(zhì)量方面；
③管理政策變動(dòng)性大
④醫(yī)院發(fā)展過分依賴領(lǐng)導(dǎo)者。
⑤資源使用不合理導(dǎo)致成本較高。
雖然民營醫(yī)院機(jī)制靈活，在醫(yī)院發(fā)展初期可能效益較高，但發(fā)展到一定時(shí)期和規(guī)模后，管理滯后必然會(huì)成為醫(yī)院進(jìn)一步壯大的束縛。
三、營銷手段有限，過分依賴宣傳。
近幾年關(guān)于民營醫(yī)院因?yàn)檫`法廣告被曝光的事件屢有發(fā)生，有人用“成也廣告，敗也廣告”對民營醫(yī)院興衰做了概括，廣告對于民營醫(yī)院發(fā)展的作用之大是毋庸置疑的，但當(dāng)前的問題是：
①民營醫(yī)院經(jīng)營嚴(yán)重依賴廣告的作用，而忽視多種營銷手段的綜合運(yùn)用；
②價(jià)格和服務(wù)只是在對抗公立醫(yī)院的初級競爭上有一定作用，是求生存的手段，卻不是發(fā)展的主要手段，2003年全國民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的診療人次數(shù)僅占醫(yī)療機(jī)構(gòu)總診療人次數(shù)的2.7的事實(shí)可以很好的說明問題；
③單就廣告宣傳而言也缺乏系統(tǒng)策劃，內(nèi)容單一、投入盲目。
四、
科研技術(shù)力量薄弱。
民營醫(yī)院普遍規(guī)模小，設(shè)備簡單、技術(shù)力量薄弱，雖然其中也有擁有先進(jìn)檢測治療設(shè)備和高技術(shù)水平醫(yī)療人才的，科研水平和研發(fā)新產(chǎn)品的能力才是民營醫(yī)院獲得永續(xù)發(fā)展的基石和長久立身之本，民營醫(yī)院不可能永遠(yuǎn)只靠一兩個(gè)特效民間藥方過下去，但事實(shí)是極少有民營醫(yī)院舍得把資金投入這個(gè)具有核心戰(zhàn)略地位的領(lǐng)域。
五、忽視人才培養(yǎng)，難以形成人才梯隊(duì)。
民營醫(yī)院依賴外聘人員而忽視自有人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，業(yè)務(wù)骨干和學(xué)科帶頭人多是公立醫(yī)院退下來的，年事高，堅(jiān)持下來是心有余而力不足，年輕醫(yī)技人員中高素質(zhì)的少。加上民營醫(yī)院的酬薪分配政策常常與年輕人關(guān)系不大，所以年輕人流動(dòng)性較大，這樣就形成一個(gè)人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進(jìn)行，形不成人才梯隊(duì)，這些都限制了醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。
六、危機(jī)應(yīng)
對能力較差。
已經(jīng)有無數(shù)曾輝煌一時(shí)的明星企業(yè)在一場突如其來的危機(jī)事件中轟然崩潰。如今這種情況已越來越多的出現(xiàn)在民營醫(yī)院身上，很多醫(yī)院在媒體的揭發(fā)聲浪中或難以自拔或就此一蹶不振。做為醫(yī)療機(jī)構(gòu)，民營醫(yī)院首先要面對各種醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)，作為自負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，還面臨各種經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以及各種難以預(yù)料的社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，常常經(jīng)不起媒體的一個(gè)負(fù)面報(bào)道便很快進(jìn)入“死亡快車道”。
