醫(yī)院績效管理，變成了“錢”的爭奪，到底誰說了算？在參與多家醫(yī)院績效管理咨詢的過程中，我們經(jīng)常需要了解醫(yī)院各崗位對于績效管理與獎金分配方案的看法，往往能聽到來自醫(yī)院不同崗位的多種聲音，比如：
“我們是手術(shù)科室，風(fēng)險是最大的，我認(rèn)為我們科室的獎金應(yīng)該最高……”
“我們科室的病人都是危重病人，不僅風(fēng)險大而且很辛苦，我們的獎金應(yīng)該……”
“我們兒科雖然不一定賺錢，卻是最辛苦的，所以我們的獎金應(yīng)該……”
“我們醫(yī)技科室可是醫(yī)院的創(chuàng)收大戶啊，收支結(jié)余排全院前列，獎金不能低于臨床科室……”
“我們科室業(yè)務(wù)特點就是病人少，我們怎么努力收入也上不去，可是如果獎金太低，科室的醫(yī)生和護(hù)士都留不住啊……”
“三分治療，七分護(hù)理，護(hù)理人員是最辛苦的，護(hù)士的獎金不能低于醫(yī)生獎金……”
“科室的活都是我們年輕醫(yī)生干的，可是分獎金的時候永遠(yuǎn)都是資歷老的人拿得多，我都不想干了……”
醫(yī)院院長或醫(yī)院績效管理負(fù)責(zé)人往往對于這些問題都自嘲道：“看，我們醫(yī)院的方案不好做吧，眾口難調(diào)啊”，作為第三方公司我們往往反而更加淡定，因為見過多家醫(yī)院，這些現(xiàn)象每家醫(yī)院或多或少都存在，而要解決好這些問題也是醫(yī)院績效改革中必然要去面對的問題，如何制訂出真正適合不同醫(yī)院的方案，到底誰說了算？可以從以下幾個方面予以探討。
定制醫(yī)院績效與獎金分配方案，需要考慮哪些因素？
一、醫(yī)院的“錢”從何而來？
績效管理方案既然是為了解決更好的分“錢”的問題，那么首先要解決“錢”從何而來的問題？績效管理的出發(fā)點應(yīng)立足于做大醫(yī)院這個蛋糕，以此來更好的切分蛋糕，所以在做績效管理方案時，首先應(yīng)該梳理醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是醫(yī)院成長的空間、收入增長的途徑，弄清楚醫(yī)院潛力挖掘的方向和策略之后，才能更好的明確醫(yī)院績效管理的目標(biāo)和計劃。
當(dāng)下醫(yī)改政策背景下，大部分公立醫(yī)院從短期看面臨戰(zhàn)略與醫(yī)院業(yè)績增長的三大問題，一是醫(yī)?？刭M與收入增長的平衡問題；二是應(yīng)對分級診療與業(yè)務(wù)量增長的策略問題；三是收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化的調(diào)整問題；
而從長期看則面臨兩大重點，一是技術(shù)進(jìn)步與學(xué)科建設(shè)，決定了醫(yī)院的品牌高度；二是人力資源與管理效率提升，代表了醫(yī)院的品牌內(nèi)涵。
醫(yī)院績效管理方案的設(shè)計只有從醫(yī)院的戰(zhàn)略出發(fā)，明確了效益增長的方向，才能持續(xù)、有效的解決“錢”從何而來的問題，并且需要將這些“錢”轉(zhuǎn)化成為每個科室、每位員工共同努力的方向與目標(biāo)。
二、醫(yī)院分多少“錢”合適？
近期，國家醫(yī)療改革的多個文件中強調(diào)“允許醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)突破現(xiàn)行事業(yè)單位工資調(diào)控水平，允許醫(yī)療服務(wù)收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎勵”(“兩個允許”)的要求，可見，各級主管部門對醫(yī)務(wù)人員的待遇水平高度重視。但具體到每家醫(yī)院而言，績效獎金總額的確定并沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，有的醫(yī)院甚至是發(fā)多少算多少，到了年底才知道醫(yī)院一年要發(fā)多少“錢”，這種做法是具有一定風(fēng)險性的。
醫(yī)院的獎金分多少應(yīng)該有預(yù)算目標(biāo)且需符合三個原則，一是獎金預(yù)算要與醫(yī)院業(yè)績目標(biāo)同步規(guī)劃；二是獎金預(yù)算要結(jié)合全院的人員經(jīng)費總額與占比進(jìn)行準(zhǔn)確測算；三是獎金預(yù)算目標(biāo)要有一定的激勵性且是可控的。
三、“錢”的分配依據(jù)是什么？
中國有句古語叫“不患寡而患不均”往往錢分得少的時候大家都相安無事，而一旦出現(xiàn)你多我少的時候就容易產(chǎn)生矛盾。這也是很多公立醫(yī)院還存在“大鍋飯”、“平均主義”現(xiàn)象的原因所在。但是績效管理的本質(zhì)還是要體現(xiàn)績能導(dǎo)向，鼓勵多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬，才能真正起到激勵的作用，所以必須明確分配“錢”的依據(jù)，建立規(guī)則。
結(jié)合醫(yī)院的業(yè)務(wù)特點，我們認(rèn)為“錢”的分配依據(jù)著重應(yīng)該從業(yè)務(wù)技能難度、創(chuàng)造效益的難度、業(yè)務(wù)風(fēng)險性、業(yè)務(wù)的辛苦程度等幾個方面予以體現(xiàn)，并且最好盡量用可以量化的指標(biāo)予以計算得出，以更加科學(xué)和讓人信服。我們通常稱之為“效能系數(shù)”，此系數(shù)可以每年調(diào)整一次，讓大家在公平的條件下競爭，只要各項指標(biāo)完成得好，就可以拿得比別人多，這就在很大程度上解決了本文開頭所描述的那些各說其辭的問題?；谶@個依據(jù)，在每個考核周期內(nèi)再通過公平的工作量目標(biāo)考核和KPI指標(biāo)督促，基本就能保證各類價值排序不被扭曲。
四、怎么分“錢”才能不傷感情？
績效管理是醫(yī)院管理中一個重要的指揮棒，所有績效管理活動的開展必須在公平、公正、公開的績效文化中去貫徹執(zhí)行，“不傷感情”的前提是方案切實可行并獲得大多數(shù)人的認(rèn)可，指揮棒的方向是正確的，力度是合適的才能發(fā)揮它該有的作用。其次是方案的認(rèn)真執(zhí)行，特別是在二級分配環(huán)節(jié)，很多醫(yī)院的科主任、護(hù)士長沒有予以重視，導(dǎo)致最終分配到員工手上的“錢”嚴(yán)重偏離了績效管理的方向。最后就是方案的充分溝通，溝通的目的在于讓大家理解方案、更在于讓大家看清努力的方向，找到業(yè)績增長和獎金增長的突破點。
綜上所述，我們認(rèn)為績效管理的本質(zhì)在于讓“錢”回歸“不爭而爭”，由醫(yī)院的戰(zhàn)略導(dǎo)向說了算，最終服務(wù)于醫(yī)院利益和員工利益，“爭奪”的方向才會往技術(shù)創(chuàng)新、人才成長、工作量提升、業(yè)績突破等方面轉(zhuǎn)移，也才更加有利于醫(yī)院持續(xù)發(fā)展和員工持續(xù)成長。
