醫(yī)院所追求至高無上的目標是什么？護佑生命和追求健康幸福。

　　為實現(xiàn)這個目標，我們應(yīng)該掌握最精湛的醫(yī)療技術(shù)，這是護佑生命的立身之本。用嫻熟的高超技藝護佑生命和追求健康幸福是我們的理想，而讓更多患者和大眾獲益也是我們的愿望，這就需要效率和規(guī)模。因此，用高超精湛技藝成規(guī)模高效的護佑生命和追求健康幸福從而造福社會和患者，就是瑞金醫(yī)院的辦醫(yī)宗旨。

　　要做到此，我們就需要BE-QUIET戰(zhàn)略。什么是BE-QUIET戰(zhàn)略？

　　1 B，Brand，品牌

　　2 E，Evolution，變革與進步

　　3 Q，Quality，質(zhì)量體系

　　4 U，Union，形成有機整體

　　5 I，Intelligence，智力與智慧

　　6 E，Efficiency，提高效益

　　7 T，Technology，技術(shù)至上

　　下面具體介紹各個部分

　　B，品牌

　　所謂B就是Brand ，品牌。醫(yī)院往往忽略品牌，但品牌又特別重要。“全國人民到協(xié)和”就是品牌！但如何真正制定品牌戰(zhàn)略，并由此引導有意識的建立和維護品牌是我們需要思考的問題。

　　這包括醫(yī)生的品牌、醫(yī)療技術(shù)的品牌、儀器設(shè)備的品牌、科主任的品牌、科室的品牌，所有這些品牌又如何匯集并形成醫(yī)院的品牌？瑞金的品牌又如何塑造？歷史？傳奇故事？醫(yī)生？疾病診療？人文和服務(wù)？按照企業(yè)模式品牌的建造？哪些是瑞金品牌塑造的模式和方法？

　　瑞金的品牌中重要的是結(jié)合廣慈和瑞金兩個品牌，如何融合和分別？要將我們的院徽、院訓、愿景等講清楚。但醫(yī)院更要理清楚辦醫(yī)方針，醫(yī)院的主要任務(wù)和社會責任，醫(yī)院要深刻了解要我們的外部客戶和內(nèi)部客戶，要制定外部客戶服務(wù)宗旨和方法，也要制定有內(nèi)部客戶服務(wù)的宗旨和辦法。

　　E，變革與進步

　　醫(yī)院長久發(fā)展靠什么？Evolution (E)，即進化或進步。進步和變革的關(guān)鍵是穩(wěn)妥的改良，而非徹底的變革。穩(wěn)定持久而不間斷的改良也會帶來變革，這種細微又明顯的積累會讓我們更適應(yīng)，由量變向質(zhì)變的升華，是一種適應(yīng)后的變革和升華，而不是不可接受的。

　　因此，可接受甚或是欣然接受，最好是發(fā)自內(nèi)心的接受變革，是需要內(nèi)部培養(yǎng)和醞釀，成為一種習慣和動力。繼承的是傳統(tǒng)、精神和文化，變革的是形式、技術(shù)和業(yè)態(tài)。不變的是無形的，變化的是有形的。這就是穩(wěn)中取勝、勝中求穩(wěn)，穩(wěn)而又穩(wěn)，節(jié)節(jié)取勝。

　　Q，質(zhì)量體系

　　醫(yī)院管理中最重要的是什么？質(zhì)量，即Quality (Q)！質(zhì)量不單純是我們考核的有形的外在指標，而應(yīng)成為無形的內(nèi)在追求。質(zhì)量是追求卓越的內(nèi)在動力，是不斷進取的推動力，是不斷矯正行為的標尺，是與外界呼應(yīng)的媒介。

　　首先，質(zhì)量是有形的，是看得見摸得到的，是可界定的，是可以分類，可以被不斷分割，成為行動指南的。其次，質(zhì)量是無形的，成為追求發(fā)展與卓越的內(nèi)在動力，成為一種理念和行為規(guī)范。

　　醫(yī)院運營應(yīng)建立在體系之下。這包括質(zhì)量體系、運營體系、財務(wù)體系、成本體系、績效體系、醫(yī)療體系、研究體系、評估體系。

　　績效評估系統(tǒng)的關(guān)鍵是仔細劃分系統(tǒng)內(nèi)每一個細節(jié)，并建立響應(yīng)體系，同時需要反饋和改進系統(tǒng)。成本核算單元是有效績效體系的關(guān)鍵，必須真正厘清最小的核算、成本和利潤單元。核算和成本中心并非皆為利潤單元，它還包括管理、教育和科研中心等，雖不產(chǎn)生利潤但對于一個有機整體又非常重要。

　　績效評估體系首先是評估，因此應(yīng)明確評估指標和方法。在此基礎(chǔ)上對績效評估和預計就是“績效計劃管理”；而在計劃基礎(chǔ)上采取措施以提高運營效率和社會責任，就是運營的“績效實施管理”；如何讓被管理者了解管理的目的和順應(yīng)管理就是“績效反饋管理”；在績效評估基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)問題并改進的過程就是“績效改進管理”；這就是“績效管理體系”的雛形。

　　醫(yī)療體系中應(yīng)包含所有醫(yī)療科室，可按目前分類，但公共平臺學科與臨床學科是如何分割的？例如手術(shù)室屬于哪類？醫(yī)療體系是醫(yī)院主要利潤來源。因此，管理與考核非常重要，

　　醫(yī)務(wù)活動管理是醫(yī)院最重要的產(chǎn)生效益的地方，因此管理與考核非常重要，在醫(yī)院是由醫(yī)務(wù)處、醫(yī)務(wù)二處、護理部、急診、門診共同完成的。對醫(yī)務(wù)處來講，是按科室的條管，對醫(yī)務(wù)二處、門診和急診則是塊，在他們主管的大樓里發(fā)生！他們又可以按照功能分住院、干保住院和門急診、特需住院和門急診分類。

　　這些處室的主要功能是：
　　一、應(yīng)該對學術(shù)能力和產(chǎn)出進行考核，同時要對醫(yī)療規(guī)范和安全進行考核；
　　二、與績效辦攜手對科室醫(yī)療量的完成情況進行考核；
　　三、與資產(chǎn)等攜手對資產(chǎn)保持和使用進行考核。

　　科研處主要職責是對醫(yī)院內(nèi)研究活動進行管理、考核和組織激勵，應(yīng)該按科研學術(shù)體系進行考核，將學術(shù)活動劃分為單元，并與醫(yī)療學術(shù)單元相協(xié)調(diào)，不應(yīng)限于 成本單元而是高于成本單元，形成學術(shù)合力，在研究上應(yīng)該更強調(diào)合作和成果。

　　科研體系中首先是平臺類，如中心實驗室、臨床研究中心、I期臨床中心、動物房；二是專門實驗室，如國家重點實驗室和轉(zhuǎn)化醫(yī)學中心等；三是市級獨立研究所和其他研究所及實驗室，所有應(yīng)歸入學術(shù)單元。

　　教育體系也是一個成本和核算體系，在瑞金教育體系包括臨床醫(yī)學院、檢驗系和其他瑞金學習的學生，如護理，研究生是與科研處共同培養(yǎng)、規(guī)培和住培與人事處共同，但繼教班歸誰管？還有其他部分嗎？

　　管理體系仍應(yīng)按目前管理體系，包括行政、業(yè)務(wù)和黨務(wù)等。如何設(shè)立成本和核算單元？簡單的方法就是按照庫房領(lǐng)用、儀器購置造冊、績效計算單位等設(shè)計，最初肯定不能完全匹配，但逐漸會匹配。

　　支撐體系是一個很重要的體系，這包括財務(wù)支撐（財務(wù)）、物資支撐（資產(chǎn)處）、人力資源支撐（人事處）、后勤保障體系 (后勤）和安保支撐（保衛(wèi) 科），應(yīng)該對這些職能科室按照支撐保障來規(guī)定其功能，建立考核體系，并由行政考核。其目的也是要區(qū)分哪些可以產(chǎn)生效益， 哪些單純計入成本，在成本核算上重要的是如何降低成本？

　　人力資源支撐體系由人事處負責。任何在醫(yī)院內(nèi)工作的人皆應(yīng)成為人力資源：安保人力與保衛(wèi)科合作、后勤外包和工程外包與后勤處合作、護工將配合護理與護理部合作、文秘由人事處負責、編外合同制由人事處負責、進修醫(yī)生與醫(yī)務(wù)處合作、進修護士與護理部合作、大學生包括上課、見習和實習等與臨床醫(yī)學院合作、研究生與科研處和臨床醫(yī)學院合作、博士后與科研處合作、短期來院工作和學習與醫(yī)務(wù)處（醫(yī)療）、護理部（護士）、研究（科研處和規(guī)劃處）管理，但醫(yī)生系列與醫(yī)務(wù)處協(xié)調(diào)、護理系列與護理部協(xié)調(diào)、計算機等專業(yè)系列、管理系列等。

　　要做到的是讓在瑞金工作的任何一個人皆應(yīng)歸于一個處室負責，力爭讓每一個在瑞金工作的人成為瑞金的貢獻者。如何增加進修人員并延長進修時間、如何增加住培和規(guī)培人員并激勵努力工作、 如何有更多的研究生和博士后、 如何有更多的臨時受聘或返聘人員、如何能讓低成本人員替代高成本人員、如何高效率的分配人力資源，如何招到并留住高水平的人才，如何讓在瑞金工作的人更高興和主動的工作。

　　物資支撐體系應(yīng)該通過UDI對耗材真正一品一碼，任何在瑞金使用的儀器應(yīng)知道安置何地、何人、何時使用，使用效率；對房屋也應(yīng)如此，每一寸房屋都應(yīng)清楚標識并知道用途和效率，每一個診間、每一個床位、每一個手術(shù)間都應(yīng)標識出來，這就是瑞金的物資支撐體系建設(shè)。

　　后勤保障體系有建設(shè)和維持運營兩大功能。建設(shè)要按照醫(yī)院規(guī)劃去做，而運營就比較復雜， 這包括水電煤等系統(tǒng)，也包括房屋維修系統(tǒng)和一定的服務(wù)性項目。安保保障體系非常重要，車位管理職能可為盈利項目。

　　U，形成有機整體

　　作為一個復雜的結(jié)構(gòu)組織，形成有機體，即Union (U)非常重要。組織內(nèi)越來越細分時，一定是功能塊越來越清晰，但不可避免的是界限極清的功能塊間出現(xiàn)分割甚至裂痕，每個功能塊內(nèi)部可以協(xié)調(diào)，但功能塊間的協(xié)調(diào)越來越難，甚至不可調(diào)和。因此，如何協(xié)調(diào)不同功能的功能塊，從而有機配合協(xié)同發(fā)展決定了組織的效率。

　　在組織形式上，
　　首先將相互關(guān)系密切的小功能塊由一個分管副院長管理，并設(shè)AB角；
　　二是在醫(yī)院院長辦公會上協(xié)調(diào)；
　　三是每周一次行政協(xié)調(diào)會；
　　四是以專班形式形成合力。

　　在內(nèi)在動力上，
　　一是加強有效的多學科會診；
　　二是有意識的組織MDT；
　　三是以相關(guān)學科組成學科 群乃至“中心”，如腫瘤中心建設(shè)，可以疾病為紐帶，可以基礎(chǔ)與臨床為結(jié)合，可以公共平臺與臨床結(jié)合等不同形式；四是以公共平臺中心化，如檢驗、病理等。

　　I，智力與智慧

　　I，Intelligence，智慧和智力。瑞金的同事皆為智力超群之人，即Intelligent Worker，他們并非普通工作者而是智慧工作者！因此，管理策略的制定應(yīng)首先考慮到如何讓智慧工作者能幸?？鞓返毓ぷ?，他們的智慧如何注入醫(yī)院的管理和如何注入到醫(yī)院的效益中。

　　所謂Intelligent economic，而非單純的效益和經(jīng)濟，發(fā)揮的好產(chǎn)出就高，但使用不當，就會事倍功半。但是必須清楚，越是有思想和聰慧的人越難以形成統(tǒng)一的意志，越需要充分的討論，越要考慮個體化，越讓每個人幸福和發(fā)揮他們的特性。

　　Intelligence又有智慧醫(yī)學的含義，也就是如何利用目前各種智慧或人工智能的方式提高效益，利用其他產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)的技術(shù)賦能醫(yī)學服務(wù)，從而將最難對付的intelligent worker用AI替代，減少人工，再回歸無思想的人工。醫(yī)院應(yīng)該前瞻性部署智慧醫(yī)療，要制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，無序而不清晰的放任發(fā)展的策略不僅速度慢而且往往與醫(yī)院發(fā)展不適應(yīng)，甚至重來，形成極大浪費。

　　E，提高效益

　　E，Efficiency，提高效益，降低成本，這是醫(yī)院不能不考慮的事情。醫(yī)院贏在規(guī)模上還是效益上？我相信是效益上！但不能輸在規(guī)模上！必須指出的，規(guī)模的擴張與效益的增加，在一定規(guī)模范圍之內(nèi)是正比的，但在規(guī)模超出增加的控制力時，就不能成正比例增加甚至反比，確定規(guī)模與效益的邊界是一項很難的工作，但更難的是抑制規(guī)模無限制的擴張的慣性，因為與效益的提高相比，規(guī)模的擴張相對容易得多。

　　擴張的欲望不僅在醫(yī)院，更在科室，由于科室的成本意識并未建立，而花費與效益比更不清晰，單純的規(guī)模往往成為科室的目標，規(guī)模所帶來的自尊心和私利的滿足更助長了科室規(guī)模的追求欲望，最危險的是科室盲目的規(guī)模擴張限制醫(yī)院其他科室的發(fā)展，甚至使醫(yī)院的協(xié)調(diào)發(fā)展成為不可能，醫(yī)院的整體性被破壞。

　　如何規(guī)劃好醫(yī)院的規(guī)模和效益，規(guī)劃好醫(yī)院內(nèi)各有機體的相互協(xié)調(diào)非常重要。不管規(guī)模大小，都不可忽略效益。效益提高的要素有哪些？
　　1、生產(chǎn)率的提高，先進技術(shù)的使用和人工成本的降低，應(yīng)該是單位人工成本增加和總?cè)斯こ杀镜目刂啤?/strong>作為一種腦力勞動者，如何控制人工成本又不至于過勞是一個很難確定的事。應(yīng)避免無節(jié)制的增加人工成本，反而導致效益的下降。
　　2、效益的提高，有賴于資源的合理分配。不僅醫(yī)護人員作為資源是稀缺的，病人資源也是有限的，而醫(yī)療資源的其他部分，如病床、手術(shù)室、麻醉師等也是稀缺的。人力等易疲勞需要調(diào)整，但儀器幾乎可無限制工作，此時限速的資源就是人工，如何合理安排成為一種挑戰(zhàn)。

　　合理配置和調(diào)度資源是提高效率的重要方面，因此設(shè)置資源配置和調(diào)度中心有必要。提高效率的第二個方面，就是減少等待和閑置及減少庫存，為避免短缺，合理儲備是必要的。資源配置的綜合考慮和平衡很難又必須做，因此對現(xiàn)有資源的充分詳盡準確的掌握，對既往數(shù)據(jù)的掌握及數(shù)據(jù)模型的使用，對未來的判定，是資源合理而有儲備調(diào)配的保證，減少閑置就是提高效益。

　　效益是有形、可判定的，這是未學習管理和經(jīng)濟實踐型管理者的通病。因此，效益的提高要在系統(tǒng)建立后自然的體現(xiàn)。這是醫(yī)院管理中重要的問題，平庸的質(zhì)量體系與效益矛盾，這個矛盾的調(diào)和就是質(zhì)量體系與效益指標的銜接，這是另一意義的Union。

　　T，技術(shù)至上

　　T，technology。醫(yī)院提高病人看護的本質(zhì)在什么？醫(yī)院能讓人記住并信賴的核心是什么？醫(yī)生可流芳百世的傳世圣醫(yī)是什么？如何塑造醫(yī)生的傳奇？何為妙手回春？這就是技術(shù)！因此在一個醫(yī)院內(nèi)如何強調(diào)技術(shù)皆不為過，所謂醫(yī)院者大專家也！所謂專家則是獨特的獨門技術(shù)也！出神入化，化腐朽為神奇！必須指出的是，我們往往強調(diào)了人文而忽略了技術(shù)，武功了了僅具善心有何用？沒有技術(shù)支撐的仁心就是空中樓閣。所謂“仁心”須有“仁術(shù)”，仁心與仁術(shù)不可分割。

　　醫(yī)院的環(huán)境應(yīng)該是一個什么樣子？這就是醫(yī)院管理理念的最精華的思想：BE-QUIET，這就是醫(yī)院追求的目標，即靜謐！如果讓我想象，那應(yīng)該是整潔的、清新的和安詳?shù)模o謐的而又有溫度的，它就像一條在森林中的蜿蜒的小河流，緩緩流淌又會跌宕起伏，它會是懶洋洋的，又活力四射的。

　　它就是天空，那種藍藍的天；它就是空氣，那種散發(fā)著淡淡芬香的氧氣；它就是草地，那種徜徉著草香的小草；它會是一切，那種充滿我們生命的一切！那種靜謐，讓我們體會優(yōu)雅，生命的優(yōu)雅；那種靜謐，讓我們體驗波瀾，生存的波瀾；那種靜謐，讓我們體會到價值，活著的價值。在這種環(huán)境里，您會安靜，你會產(chǎn)生無盡的信任。這就是瑞金的未來！
　　作者：上海交通大學醫(yī)學院附屬瑞金醫(yī)院院長 寧光院士