在醫(yī)院管理中存在“三根支柱”，如果這“三大支柱”沒有平行發(fā)展，那么醫(yī)院這個(gè)“建筑”就會傾斜，三者差別越大，那么就距離失敗越近。
一、數(shù)量
數(shù)量，人力資源術(shù)語稱為“編制”，“定編”是人力資源非常重要的一項(xiàng)工作。衡量一家企業(yè)的人才數(shù)量，常用的指標(biāo)有：關(guān)鍵崗位需求預(yù)測；空崗率，空崗時(shí)間等。
人口紅利是中國經(jīng)濟(jì)30多年高速增長的重要因素。以前我們?nèi)绾卧u價(jià)一家“大”醫(yī)院，主要是是以人數(shù)來評定的。之前企業(yè)或者醫(yī)院經(jīng)常采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，以數(shù)量彌補(bǔ)質(zhì)量的不足，這不僅僅體現(xiàn)在基層操作崗位，高層崗位也普遍存在這種情況。
以前的企業(yè)高層求總經(jīng)理必須“一精二懂三會”：一精是指精通營銷，不理解用戶，不熟悉市場，根本就無法勝任總經(jīng)理，所以在公司里有不成文的規(guī)定，所有總經(jīng)理必須營銷出身；二懂是指懂財(cái)務(wù)，也就是總經(jīng)理必須會算賬，不要求你財(cái)務(wù)精通，但至少大的邏輯關(guān)系，一些概念要懂，比如存貨周轉(zhuǎn)率，這些經(jīng)營意識你要知道，你不懂就不合格；三會是指會帶團(tuán)隊(duì)，你能夠帶出一支凝聚力強(qiáng)、敢打硬仗的隊(duì)伍。
二、質(zhì)量
質(zhì)量，人力資源術(shù)語有“任職資格”、“勝任力模型”等。衡量一家企業(yè)或者醫(yī)院的人才質(zhì)量，常用的指標(biāo)有：人才充足率，人效，人力資源費(fèi)率等。
隨著我國人力成本高企，近幾年“人海戰(zhàn)術(shù)”顯然已經(jīng)完全行不通了?？铝炙乖凇稄膬?yōu)秀到卓越》一書中明確提出：
拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。
所以按照上面的思路，醫(yī)院管理者必須把合適的人請上車，把不合適的人請下車。
以前醫(yī)院企業(yè)重視的人才數(shù)量，現(xiàn)在都講究效率。要求效率，那么人才的質(zhì)量就值得醫(yī)院管理者重視起來。
這一問題的核心在于中國企業(yè)普遍強(qiáng)調(diào)規(guī)模，大而不強(qiáng)，虛胖嚴(yán)重。大量不合格員工充斥在崗位上，這將成為醫(yī)院發(fā)展的沉重包袱。
三、結(jié)構(gòu)
結(jié)構(gòu)，即員工的構(gòu)成，表現(xiàn)在各層級、各類別員工的比例。衡量一家企業(yè)或者醫(yī)院的人才結(jié)構(gòu)，常用的指標(biāo)有：各層級管理人員的比例、生產(chǎn)（業(yè)務(wù)）人員與非生產(chǎn)（業(yè)務(wù)人員）的比例，關(guān)鍵族群（崗位）占全體員工的比例等。各體系發(fā)展階段不同，關(guān)注的指標(biāo)也會有所差異。
大概60%以上的醫(yī)院或者企業(yè)都存在人才的結(jié)構(gòu)化矛盾，即“員工冗余與人才短缺并存”。醫(yī)院要健康，就必須加速“血液循環(huán)”，簡單說就是“大量招募，大量淘汰”，一方面果斷、快速開展人才盤點(diǎn)，把不合適的員工請下車；另一方面加快招聘，把合適的員工請上車。
其實(shí)要做到做到醫(yī)院員工結(jié)構(gòu)平衡，需要做很多事情。基層方面對老員工的考核篩選，新員工的培訓(xùn)管理，中層人員包括管理技能培訓(xùn)，專業(yè)技能培訓(xùn)。高層主要著重于醫(yī)院戰(zhàn)略管理方面的研究培訓(xùn)。
結(jié)束語：
這三大管理維度只是一個(gè)管理的大概框架，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代充分強(qiáng)調(diào)人力資本，多次“人才戰(zhàn)爭”的爆發(fā)，使得人才管理被渲染的神乎其神。實(shí)際上，人才管理無外乎三個(gè)維度：數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。做好這三點(diǎn)，醫(yī)院想不成功都難！
