導(dǎo)讀
1976年的臺(tái)灣，長(zhǎng)庚醫(yī)院剛剛建立，當(dāng)時(shí)全島一床難求，醫(yī)師數(shù)量不足，一千個(gè)人分享0.6位醫(yī)生的服務(wù)，醫(yī)療資源嚴(yán)重匱乏。政府鼓勵(lì)企業(yè)辦醫(yī)，快速提升醫(yī)療質(zhì)量。
從上世紀(jì)80年代起，臺(tái)灣規(guī)范了醫(yī)院的三種組織形式，公立醫(yī)院、法人醫(yī)院和私立醫(yī)院。長(zhǎng)庚醫(yī)院就是臺(tái)灣最早的一批法人醫(yī)院。與私立醫(yī)院不同，法人醫(yī)院是由個(gè)人出資的非營(yíng)利性醫(yī)院，經(jīng)營(yíng)盈余只能用于再投資到醫(yī)療領(lǐng)域，擴(kuò)大醫(yī)院規(guī)模。
到2015年底，全島病床的46%、醫(yī)保報(bào)銷的56%都來(lái)源于法人醫(yī)院。公立醫(yī)院加上法人醫(yī)院，床位數(shù)占80%，醫(yī)保報(bào)銷占87%，鞏固了臺(tái)灣醫(yī)療的公益基礎(chǔ)；法人醫(yī)院加上私立醫(yī)院，床位數(shù)占66%，醫(yī)保報(bào)銷占69%，形成多元供給與競(jìng)爭(zhēng)，減輕了政府負(fù)擔(dān)。也正是由于法人醫(yī)院的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了臺(tái)灣醫(yī)療“民辦、非營(yíng)利性”的特征。臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院也成為了醫(yī)院管理的標(biāo)桿。
01、追求均衡的長(zhǎng)庚醫(yī)院組織架構(gòu)
對(duì)于長(zhǎng)庚醫(yī)院的組織架構(gòu)理念，黃崇哲認(rèn)為核心是追求醫(yī)療與行政的均衡，即醫(yī)療專業(yè)不會(huì)完全被利潤(rùn)導(dǎo)向而犧牲，行政管理也能控制與精算醫(yī)院醫(yī)療成本。
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每每談及長(zhǎng)庚醫(yī)院的歷史，黃崇哲念茲在茲的就是當(dāng)年王永慶董事長(zhǎng)設(shè)立長(zhǎng)庚醫(yī)院的五大原則：
（1）這間醫(yī)院不以賺錢(qián)為目的；
（2）要能服務(wù)中低階層民眾；
（3）要有一、二千床以上的大規(guī)模醫(yī)院，不單是治病規(guī)模大而已，而是要夠大才能專業(yè)細(xì)分，有量才有質(zhì)，培養(yǎng)專精的人才；
（4）希望能不斷引進(jìn)及發(fā)展新的醫(yī)學(xué)科技研究，持續(xù)創(chuàng)新將醫(yī)療技術(shù)達(dá)到一流水平；
（5）透過(guò)合理的制度，網(wǎng)羅最好的醫(yī)師，提供最好的設(shè)備儀器，將來(lái)成為世界一流的醫(yī)院。
02、前瞻性的制度創(chuàng)新
1、門(mén)急診先看病后繳費(fèi)，廢除“住院保證金”
醫(yī)院從不接收賒欠是過(guò)去的傳統(tǒng)習(xí)慣，即使發(fā)生緊急情況也不例外。1980年長(zhǎng)庚門(mén)診就實(shí)行先診療后結(jié)賬，1983年更是開(kāi)創(chuàng)先例，廢止住院保證金。
對(duì)于經(jīng)濟(jì)確實(shí)困難的，設(shè)立社服基金，適度補(bǔ)助其醫(yī)療費(fèi)用，協(xié)助患者度過(guò)難關(guān)，本來(lái)?yè)?dān)心的逃費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失很少發(fā)生，帶動(dòng)臺(tái)灣當(dāng)局取消收取保證金規(guī)定。
2、首創(chuàng)?？漆t(yī)師和護(hù)理師制度
長(zhǎng)庚創(chuàng)立伊始就著手大力培訓(xùn)住院醫(yī)師，形成完整的訓(xùn)練計(jì)劃、項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)流程，又為整個(gè)臺(tái)灣的住院醫(yī)師訓(xùn)練制度打下基石。
護(hù)理也同樣形成自己特色的護(hù)理師晉升制度，成為臺(tái)灣的護(hù)理師培訓(xùn)標(biāo)桿之一，也帶動(dòng)臺(tái)灣當(dāng)局推行?？谱o(hù)理師制度。長(zhǎng)庚醫(yī)院甄選學(xué)歷、經(jīng)歷俱佳的優(yōu)秀護(hù)理人員，施以專業(yè)教育訓(xùn)練，考核合格后，分派?？撇》糠?wù)，使醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的陣容更強(qiáng)。
3、醫(yī)師費(fèi)制度合理測(cè)算醫(yī)師酬勞
長(zhǎng)庚醫(yī)院設(shè)立之始就采取源自美國(guó)的醫(yī)師費(fèi)制度，修訂后的醫(yī)師費(fèi)（Private physician fee, PPF），醫(yī)師在長(zhǎng)庚不是員工，而是合伙人，與醫(yī)院的成長(zhǎng)一起共享收益。
收入與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)與自己的努力成正比，員工們的潛能都盡最大限度得到發(fā)揮。醫(yī)師費(fèi)基于人性及經(jīng)營(yíng)管理合理化的思想，設(shè)立以醫(yī)師技術(shù)力計(jì)酬的醫(yī)師費(fèi)制度。
鑒于醫(yī)師是最了解其本科專業(yè)的人，也是最清楚如何促進(jìn)該科成長(zhǎng)與發(fā)展的人，所以長(zhǎng)庚醫(yī)院設(shè)計(jì)分科經(jīng)營(yíng)制度，在醫(yī)師能掌握的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，賦予經(jīng)營(yíng)的責(zé)任并尊重其專業(yè)，同時(shí)授予其經(jīng)營(yíng)所必須擁有的權(quán)力，醫(yī)師須承擔(dān)責(zé)任也分享經(jīng)營(yíng)成果；再經(jīng)由績(jī)效之衡量來(lái)探討了解其經(jīng)營(yíng)成果，并透過(guò)回饋系統(tǒng)改正缺點(diǎn)，提高績(jī)效，將有限的資源做最有效的使用。
4、嚴(yán)禁收紅包，禁絕醫(yī)療陋習(xí)
完善的薪酬體系，讓醫(yī)師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞，若有違逆收受紅包者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即革職，絕不寬待。
在20世紀(jì)70年代，臺(tái)灣僅有三家大醫(yī)院，往往人滿為患，送紅包、托關(guān)系成了一種普遍的情況。由于紅包文化在當(dāng)時(shí)社會(huì)的爭(zhēng)議很大，臺(tái)北長(zhǎng)庚紀(jì)念醫(yī)院在開(kāi)業(yè)時(shí)即在各診療區(qū)標(biāo)示禁止收取紅包的警示標(biāo)語(yǔ)，黃崇哲說(shuō)，這在當(dāng)時(shí)是個(gè)極為大膽的舉措，在醫(yī)療人員的管理上也是很大的挑戰(zhàn)，需要極大的領(lǐng)導(dǎo)力與魄力進(jìn)行醫(yī)療改革。
5、全方位整合醫(yī)療照護(hù)體系
長(zhǎng)庚創(chuàng)立之初就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)醫(yī)療照護(hù)，說(shuō)“我們沒(méi)有超級(jí)明星醫(yī)師，我們有的是堅(jiān)強(qiáng)完整的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)”。
其采取以患者為中心的水平整合性醫(yī)療服務(wù)，建立多元醫(yī)療專業(yè)團(tuán)隊(duì)，各院區(qū)整合醫(yī)療資源設(shè)立各種疾病的醫(yī)療中心，并以跨專業(yè)合作的形式存在，另針對(duì)于不同的醫(yī)學(xué)中心要求，提供周全的服務(wù)設(shè)施。
6、企業(yè)式經(jīng)營(yíng)模式導(dǎo)入醫(yī)院管理
黃崇哲在自己的新書(shū)《醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理之道》中這樣寫(xiě)道：當(dāng)時(shí)的公立醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方式十分落伍，沒(méi)有現(xiàn)代化醫(yī)院管理經(jīng)營(yíng)理念，根本沒(méi)有成本概念，醫(yī)療資源也無(wú)法得到有效地運(yùn)用。為改善這種不注重成本效益的傳統(tǒng)醫(yī)院管理方式，王董事長(zhǎng)要求長(zhǎng)庚醫(yī)院必須導(dǎo)入臺(tái)塑企業(yè)管理模式的成功經(jīng)驗(yàn)，合理化制度與作業(yè)成本，不斷改善醫(yī)療服務(wù)作業(yè)辦法與流程，透過(guò)管理合理化來(lái)杜絕浪費(fèi)、降低成本，便于病人就醫(yī)，減少等候之苦，達(dá)到降低醫(yī)療收費(fèi)的目的。
7、堅(jiān)持平民路線，帶動(dòng)企業(yè)投資辦醫(yī)
其實(shí)“非營(yíng)利”并不等于“不營(yíng)利”，“非營(yíng)利”的作用在于得到更多百姓認(rèn)可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一樣可以用于自身的發(fā)展。
長(zhǎng)庚醫(yī)院，僅用3年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了收支平衡，并開(kāi)始盈利，大大鼓舞了其他民間財(cái)團(tuán)、大學(xué)與宗教團(tuán)體相繼投入醫(yī)療產(chǎn)業(yè)，捐建國(guó)泰、亞?wèn)|、奇美、慈濟(jì)等大型民辦非營(yíng)利性綜合醫(yī)院。
8、“鯰魚(yú)效應(yīng)”激活醫(yī)療改革進(jìn)程
長(zhǎng)庚的成功，也使臺(tái)灣政府感受到社會(huì)力量辦醫(yī)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，促使公立醫(yī)院開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模、更新設(shè)備、快速提升醫(yī)療質(zhì)量，與民間醫(yī)院開(kāi)始良性競(jìng)爭(zhēng)。
長(zhǎng)庚醫(yī)院以“鯰魚(yú)”之姿，沖破了公立醫(yī)院的壟斷，帶活了整體醫(yī)療風(fēng)氣改革與醫(yī)療效率化追求。
9、全面實(shí)施信息化，提升效率和品質(zhì)
創(chuàng)始之初就非常重視信息化，一步步建立起自己的醫(yī)院資源計(jì)劃系統(tǒng)，通過(guò)信息化系統(tǒng)，醫(yī)院成為無(wú)紙化、全面電腦作業(yè)的墊子醫(yī)院，提供科技化的高品質(zhì)高效率醫(yī)療服務(wù)。行政主管可以在報(bào)表結(jié)算日的第二天就看到全部財(cái)務(wù)報(bào)表。
10、對(duì)臺(tái)灣健保（醫(yī)保）費(fèi)用的影響
長(zhǎng)庚醫(yī)院的服務(wù)量占臺(tái)灣總服務(wù)量的8%-10%，長(zhǎng)庚的大，讓其在藥品采購(gòu)上具有很大的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，能比醫(yī)保低的價(jià)格拿到藥。
長(zhǎng)庚醫(yī)院將經(jīng)營(yíng)管理制度化，黃崇哲表示：經(jīng)營(yíng)管理制度化分為外部發(fā)展與內(nèi)部管理，外部發(fā)展應(yīng)深具前瞻性、創(chuàng)新性，而內(nèi)部管理則要追求合理化、制度化。
03、十大細(xì)節(jié)把控
在談及醫(yī)院文化時(shí)，黃崇哲提到了病患至上的文化，他認(rèn)為醫(yī)務(wù)人員不僅要有高超的醫(yī)學(xué)技術(shù)，更需要有同理心、親切感和人情味。
網(wǎng)絡(luò)廣為流傳的十個(gè)對(duì)細(xì)節(jié)的把控更是反應(yīng)了臺(tái)灣長(zhǎng)庚醫(yī)院制勝的秘訣：
1、每一張病床，都配備了一把椅子，方便家屬陪護(hù)，最重要的是，這把椅子到晚上一拉開(kāi)，就可以變成一張床，家屬可以躺著睡覺(jué)。
2、每一次打點(diǎn)滴，護(hù)士都是推一個(gè)醫(yī)院專門(mén)設(shè)計(jì)的操作車，護(hù)士在患者的病床邊，當(dāng)著患者的面進(jìn)行配置，讓患者放心。
3、做B超，要涂潤(rùn)滑劑，做完后，是護(hù)士幫患者擦掉那些黏糊糊的潤(rùn)滑劑。
4、給老人家量血壓，卷起老人家的衣袖，護(hù)士一定會(huì)幫他再放下來(lái)。
5、住院做檢查，如果要到其他區(qū)域，醫(yī)生不是開(kāi)一個(gè)單子就完事，護(hù)士會(huì)幫患者聯(lián)系，而且一定會(huì)有護(hù)士陪同患者到檢查科室，完畢后，再護(hù)送患者回來(lái)。
6、病房的衛(wèi)生間，有一個(gè)拉繩，那是緊急呼救繩。為什么不設(shè)計(jì)成按鈕呢？因?yàn)楫?dāng)危機(jī)真正發(fā)生時(shí)，患者是按不到按鈕的，他只會(huì)抓住一根“救命稻草”倒下去，這時(shí)候，呼叫就傳遞出去了。
7、住院要填一張病人信息公開(kāi)表，是征求患者的意見(jiàn)，“要不要向別人透露你在醫(yī)院住院，如果你不同意，任何人無(wú)法打聽(tīng)到你在哪張病床”。
8、每一位醫(yī)生看病時(shí)，都有一個(gè)護(hù)士做助理，幫助醫(yī)生做填表和聯(lián)系等工作，以最大限度地減少醫(yī)生的事務(wù)性工作，讓他的專業(yè)最充分地發(fā)揮，也減少病人的等候時(shí)間。
9、醫(yī)院設(shè)計(jì)的病床，患者可以手控調(diào)整多個(gè)部位的高低，最關(guān)鍵的是，考慮到左撇子或者打點(diǎn)滴等的不方便，控制按鈕在床的左右兩邊都有。而且，每一個(gè)病床，都有一個(gè)單獨(dú)的帷幔，醫(yī)生護(hù)士操作時(shí)，就可以圍起來(lái)，不讓別人看到你的隱私。
10、醫(yī)院有地方語(yǔ)廣播，方便不懂普通話的鄉(xiāng)親。
