最近好多醫(yī)院管理者都在吐槽，績效考核溝通輔導機制看著挺正規(guī)，實際用起來就像擺設。明明花了大價錢搞系統(tǒng)、定指標，結果臨床科室不買賬，績效數(shù)據(jù)擺在那兒也沒人看，最后變成"填表游戲"。今天道恒醫(yī)管中心就掰開揉碎了聊聊，這些溝通輔導機制為啥失效，又該怎么救活它。

問題到底出在哪里？

現(xiàn)在很多醫(yī)院的績效溝通存在三個要命的問題。

第一個是數(shù)據(jù)反饋太慢，有的醫(yī)院還在用紙質(zhì)月報，等科室拿到上個月的數(shù)據(jù)，黃花菜都涼了。像浙江某腫瘤醫(yī)院沒改革前，績效數(shù)據(jù)要拖20多天才能到科室手里，人家臨床醫(yī)生早忘了當時為啥被扣分。

第二個問題是定指標的和干活的互相不搭界，管理部門坐在辦公室里琢磨出來的KPI，臨床一看就搖頭：這個指標和咱們看病救人有什么關系？比如有醫(yī)院把論文數(shù)量定成主要考核項，結果醫(yī)生都忙著寫文章，門診質(zhì)量反而下滑。

第三個毛病是溝通全靠開會，科主任既要管業(yè)務又要應付各種績效面談，最后只能隨便應付了事。

破局關鍵看這三點

現(xiàn)在說解決辦法。

第一招得把數(shù)據(jù)反饋從"老爺車"升級成"高鐵速度"。浙江那家腫瘤醫(yī)院搞了個移動端實時系統(tǒng)，醫(yī)生做完手術就能在手機上查績效數(shù)據(jù)，哪里做得好哪里要改進一目了然。這么一改，他們科室目標達成率兩年從65%躥到92%，績效申訴直接少了七成多。

第二招得讓懂臨床的人參與設計指標。道恒醫(yī)管中心幫醫(yī)院推的"科主任+運營助理"模式挺管用，運營助理天天泡在科室里，既懂醫(yī)療流程又明白管理需求，制定的指標臨床愿意認。

第三招得學工廠里的PDCA循環(huán)，不能光考核不改進。廣州有家醫(yī)院每月績效會不是光念報告，而是帶著科室找問題根源，上個月手術室接臺慢，這個月就專門盯著整改，改好了還要回頭看效果。

具體怎么落地操作

先說移動端系統(tǒng)這事。現(xiàn)在很多醫(yī)院用的系統(tǒng)還停留在電腦端，其實技術上沒多難，關鍵是要把數(shù)據(jù)顆粒度做細。比如把每臺手術的耗材成本、患者等待時間這些關鍵數(shù)據(jù)實時推送給主刀醫(yī)生，比月底給個總分有用多了。

再說雙軌輔導，科主任主抓業(yè)務方向，運營助理負責把業(yè)務數(shù)據(jù)翻譯成績效語言，倆人每周碰頭一次，既能及時糾偏又不耽誤看病。最后這個PDCA循環(huán)，得有專人盯著閉環(huán)。北京有家醫(yī)院在績效辦設了整改督辦崗，每個問題都要明確責任人、整改期限，下個月查臺賬看落實，沒完成的在績效會上點名。

這些辦法看著簡單，其實藏著三個門道。一是別把績效溝通當額外任務，得把它揉進日常業(yè)務流程里；二是溝通要用醫(yī)護聽得懂的語言，少擺管理術語；三是整改要見真章，不能每次都說"下次注意"。把這些做到位了，績效考核才能真正變成提升醫(yī)療質(zhì)量的幫手，而不是添亂的累贅。